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末位淘汰制度管理辦法
隨著社會一步步向前發(fā)展，制度的使用頻率逐漸增多，好的制度可使各項工作按計劃按要求達到預計目標。大家知道制度的格式嗎？下面是小編為大家整理的末位淘汰制度管理辦法，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
末位淘汰制度管理辦法1
1、目的：
通過實施員工末位淘汰激活公司人力資源，點燃員工工作激情，提升組織績效，建立良好的員工進退機制，為優(yōu)秀員工提供更好的發(fā)展平臺和發(fā)展空間。
2、適用范圍：
本制度適用于東莞市永軒汽車銷售服務有限公司銷售部銷售顧問，不包括實習生、銷售助理和試用期銷售顧問。
3、淘汰機制及評定依據(jù)：
3.1員工末位淘汰實施積分制，對于所有銷售顧問進行實時打分月度累加，季度末時分數(shù)排名最后者實施淘汰。
4、末位淘汰積分依據(jù)：
4.1有觸犯到國家的法律法規(guī)，如盜竊、貪污、挪用公款等行為，所屬部門不得隱瞞，立即上報公司直接對其進行淘汰。
4.2考核期限自20xx年7月1日起執(zhí)行，每3個月考核一次。
4.3考核具體涵蓋銷售任務達成、銷售顧客滿意度、日常工作態(tài)度和表現(xiàn)三個方面，考核評分共計100分。銷售任務達成占40分，滿意度占40分，日常工作態(tài)度和表現(xiàn)占20分。
4.4淘汰積分的具體標準參考銷售部業(yè)務考核標準、客戶關愛部組織的各銷售顧問內(nèi)測滿意度成績以及部門主管/經(jīng)理對銷售顧問日常工作態(tài)度和表現(xiàn)的'評價。確�？刹僮�、有公信力。
5、員工進退機制：
5.1綜合整季度的各銷售顧問的評分表現(xiàn)，營銷部需在本季度第三個月25日前向人力資源部提起人力資源信息報備流程，在季度末確認需淘汰人員名單，經(jīng)銷售部經(jīng)理批準后，進行公示，人力資源部可進行補員招聘。
5.2在季度末確定需淘汰人員人選，經(jīng)銷售部經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批后，實施淘汰，予以解除勞動關系。
6、員工申述管理：
6.1在公示后三日內(nèi)，當事人對公示內(nèi)容有異議，需提起書面申述申請逐級解決，無書面異議的，視為認同公示結果，服從公司安排。6.2本制度最終解釋權歸銷售部所有。
7、本制度20xx年7月1日起執(zhí)行。
6、附件：《銷售部末位淘汰上報表》《銷售部末位淘汰申述表》
表一：
東莞市永軒汽車銷售服務有限公司銷售部季度末位淘汰上報表
制表：審核：批準：
表二：
東莞市永軒汽車銷售服務有限公司銷售部末位淘汰申述表
制表：審核：批準：
末位淘汰制度管理辦法2
末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據(jù)考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認為它的實施大大調動了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張等惡性情況。那么，末位淘汰制的科學評價什么呢？對于這種制度的出路又如何呢？筆者圍繞這些問題，力求全面看待末位淘汰制，并對末位淘汰制這種制度的出路做了一些探討。
一、從積極的角度看末位淘汰制
末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：
�。ㄒ唬┘顔T工，避免人浮于事。在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。
�。ǘ┚啓C構，有效分流。企業(yè)在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現(xiàn)了機構的縮減（downsize）。可見，在企業(yè)人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。
（三）推動當前我國企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認識到要把人當做資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的。現(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，目前實施末位淘汰制適應當前我國企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動我國企業(yè)向前發(fā)展。
�。ㄋ模┯欣诟刹筷犖榻ㄔO。在機關單位中干部隊伍建設一直是一個核心問題。在機關中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民群眾評價的因素，使人民有效的監(jiān)督領導干部，使領導干部在任有壓力。這樣可以使領導干部更好的為人民服務，可以有效的把干部和職能部門臵于群眾監(jiān)督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應有的晉升�？梢姡┪惶蕴圃谕七M我國干部隊伍建設方面功不可沒�？傊谄髽I(yè)中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利于組織精簡，從而更好地促進企業(yè)成長；在機關單位中實施末位淘汰制對促進干部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環(huán)境下是有其積極作用的。
二、從消極的角度看末位淘汰制
沒有一種制度是完美的。盡管末位淘汰制在適當?shù)臈l件和環(huán)境下會發(fā)揮其積極作用，但是從不同的角度來看，末位淘汰制也有它的負面效應：
（一）從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對于企業(yè)和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn)，法律依據(jù)是不足的，因此企業(yè)應該承擔相應的法律責任�？梢�，對于企業(yè)來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。當然，在機關單位中，干部職務的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行為，這里并不涉及法律問題�？傊�，從法律的角度來講，末位淘汰制可能造成違法。
�。ǘ⿵目茖W的角度看，末位淘汰制欠科學。各個單位、部門的發(fā)展水平是不一致的。在同行業(yè)以同樣的標準去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果并不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優(yōu)秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學的。
�。ㄈ⿵娜烁窠嵌葋砜矗┪惶蕴朴袚p人格尊嚴。這種制度的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴格執(zhí)行，個人不可對抗一個制度。人的先天因素是不一樣的，有的天生聰明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以后的.工作成效中。再看后天因素，每個人的家庭教育、教育背景、生活經(jīng)歷各有特色，而這些也會或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現(xiàn)后，有這個人對工作的敬業(yè)與否、方法科學與否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機會。而末位淘汰制從人格的角度來講，過于殘酷，對人的尊嚴是一個挑戰(zhàn)。尤其現(xiàn)在學校中也引入了末位淘汰制，這對于孩子的自尊心的刺激是不可忽視的，有可能會使孩子心理扭曲，影響一生。
�。ㄋ模⿵墓芾韺W的角度來講，末位淘汰制不符合現(xiàn)代人本管理的思想�，F(xiàn)代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，努力通過創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境而充分發(fā)揮人的主動性、團隊精神、責任感、創(chuàng)新性，人本思想注重長遠效應，而非短期效應。末位淘汰制是一種典型的強勢管理，主張通過內(nèi)部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關系也很緊張，團隊精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效應的，并不是很在乎人的長遠發(fā)展和潛力發(fā)揮�？梢�，末位淘汰制從管理學的角度來講是不符合現(xiàn)代人本管理思想的。綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們在看到一項制度的優(yōu)越性時也應看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的應用它。
三、末位淘汰制的出路
以上對末位淘汰制的優(yōu)劣做了較為全面的探討，既看到了它的積極作用，又看到了它的消極作用。那么，末位淘汰制作為一種制度的出路何在呢？筆者認為，可以從兩個不同的角度來探討末位淘汰制的出路問題。一是用之但慎用，而是不用之而用其他替代。
（一）關于慎用末位淘汰制。鑒于末位淘汰制有優(yōu)點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。具體在實踐的落實中應考慮具體單位是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的補償制度。首先，必須了解本單位所處的地位和水平。如果本單位人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活
力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。末位淘汰的應用是有一定的環(huán)境基礎的。具體到不同的崗位來講，不同的崗位對末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業(yè)績?nèi)菀琢炕�，較適合末位淘汰制，而研發(fā)崗位則不易量化，且這種創(chuàng)新性很強的工作需要寬松的外部環(huán)境，因而就不大適合用末位淘汰制。其次，一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非�？茖W而合理的指標體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發(fā)展�？荚u體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考核標準無法確定，那么也就無法進行考評，也就沒有根據(jù)來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運作。再次，關于使用末位淘汰制后應該采取一定的補償措施。末位淘汰制的一個缺點就是缺乏人性關懷，過于殘酷，針對這種情況，應該在實施末位淘汰制的同時實施一定的補償制度，如對于被淘汰的員工提供培訓機會，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。
�。ǘ╆P于替代末位淘汰制。中國著名管理咨詢公司總經(jīng)理王璞公布了北大縱橫的競爭機制是“只公布最好的”。就是由客戶、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力，工作態(tài)度，工作成果三個方面進行評估，評出總分第一和單項第一的同事，加以公布和獎勵。目的是把第一公布出來作為其他人的標桿學習目標，每名員工都相應找出了自己的不足，取長補短，共同進步，充分發(fā)揮團隊精神，另一方面很大程度上保護了其他同事的自尊心。公變得越來越重要，它增強了員工的歸屬感和忠誠度�！爸还甲詈玫摹痹谶@一點上做的比末位淘汰制要好的多。
適合的就是最好的。應該說任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定范圍和階段，不分條件、時間、范圍地去套用，可能適得其反�！澳┪惶蕴啤币埠�，“公布最好的”也好都不是管理者的最終目標，管理者是要通過該機制充分調動干部職工的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性，來實現(xiàn)管理的效益最大化。
[案例回放]
某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)w君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。w君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%解雇。對此辦法，公司老板n君拿不定主意，不知道該不該采用。n君覺得公司的員工普通表現(xiàn)很努力了，很難從中坪出最差的8%出來。如果強制劃分8%出來，n君也覺得他們不應該給淘汰。但是，w君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在w君原來所在公司被運用得非常有效。n君不知如何是好？
[今日思考]
�。�1）結合本案例思考企業(yè)如何導入末位淘汰制？
[案例解析]
績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的技略。w君之所以建議采用“末位淘汰制”，是因為他認為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實實施得很哎功，所以他認為在本企業(yè)也應該能成功，但是情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。在運用時必須考慮到企業(yè)的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：
首先，在原則上“末位淘汰制”對企業(yè)規(guī)模有要求。在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布�？赡艽蠖鄶�(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如n君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的“最差的”，把他們淘汰。
其次，“末位淘汰制”對行業(yè)特點是有要求的，進一步而言，它對所評定的工作內(nèi)容的特點（包括技能要求、工作成果的可測量性等）是有要求的。所謂的“末位”，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如n君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像w君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。
最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說，這種方法適應于某個特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質還不高的企業(yè)實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
所以，實施“末位淘汰制”具體到每一個企業(yè)，是否有必要要考慮以下因素：
1、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模：一般來說，小企業(yè)對這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理；
2、企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3、企業(yè)的文化條件：在管理申崇尚“y理論”的企業(yè)，相對其他人性假設的企業(yè)，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業(yè)，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調配和輪換。
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