公司全面管理制度

　　在現(xiàn)在社會(huì)，制度使用的情況越來越多，好的制度可使各項(xiàng)工作按計(jì)劃按要求達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)。到底應(yīng)如何擬定制度呢？下面是小編為大家整理的公司全面管理制度，僅供參考，大家一起來看看吧。

公司全面管理制度1

　　第1章總則

　　第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，通過全面預(yù)算管理工作的推動(dòng)來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施，規(guī)范企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理行為，制訂本管理制度。

　　第2條全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。

　　第3條管理原則

　　1.經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡；

　　2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)；

　　3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；

　　4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程；

　　5.符合真實(shí)性和可行性原則；

　　6.實(shí)行重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)預(yù)算報(bào)告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。

　　第2章預(yù)算管理組織體系

　　第4條預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)（以下簡稱“預(yù)委會(huì)”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負(fù)責(zé)人組成。其主要職責(zé)為：

　　1．負(fù)責(zé)主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的`制度或辦法；

　　2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算中上報(bào)的預(yù)算指標(biāo)；

　　3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案；

　　4．討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。

　　5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。

　　第5條預(yù)算監(jiān)督部門

　　財(cái)務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門，其主要職責(zé)為：

　　1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案；

　　2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計(jì)人員工作；

　　3．復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當(dāng)審批；

　　4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告；

　　5．定期向預(yù)算委員會(huì)反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見與建議。

　　第6條預(yù)算責(zé)任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責(zé)任單位，其主要職責(zé)為：

　　1．編制部門預(yù)算；

　　2．執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實(shí)施；

　　3．申請調(diào)整預(yù)算；

　　4．接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。

公司全面管理制度2

　　1、為了加強(qiáng)公司全面預(yù)算管理工作，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)化，提高管理工作的效率和效益，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本制度。

　　2、全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)，逐層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督等管理方式的總稱。

　　3、全面預(yù)算管理方法一般是增量預(yù)算方法、零基預(yù)算方法、滾動(dòng)預(yù)算方法。公司實(shí)行是自下而上的預(yù)算編制制度。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡和整體預(yù)算的平衡核算工作，本公司各部門的預(yù)算方案進(jìn)行匯總，并編制本公司的總預(yù)算。

　　4、全面預(yù)算編制的總體流程：公司的`總體戰(zhàn)略目標(biāo)→組織架構(gòu)變更或重新規(guī)劃→銷售（業(yè)務(wù)）部門年度銷售故事（經(jīng)營方針、總體目標(biāo)、細(xì)分目標(biāo)、有關(guān)政策、保證措施）→各職能部門預(yù)算→生產(chǎn)成本預(yù)算→財(cái)務(wù)部門預(yù)算匯總平衡→損益表預(yù)算→流量表預(yù)算→資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算→報(bào)審全面預(yù)算→獲批→執(zhí)行→考核各部門

　　5、預(yù)算的變更：各部門的主管和財(cái)務(wù)人員向總經(jīng)辦公提出追加和追減預(yù)算的申請→對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進(jìn)行審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂→獲批→執(zhí)行→考核該部門

　　6、銷售（業(yè)務(wù)）部門年度銷售故事構(gòu)成：

　�。ㄒ唬┛偨�(jīng)辦下達(dá)的利潤目標(biāo)、銷售任務(wù)或計(jì)劃

　�。ǘ�）近幾個(gè)月公司的銷售情況，包括區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價(jià)等；

　�。ㄈ�）上年同期銷售情況，包括銷售區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價(jià)等；

　�。ㄋ模┳罱�市場預(yù)測情況；

　�。ㄎ澹┕�司的銷售政策和策略（如促銷策略、返利和價(jià)格政策、廣告投入、營銷變化等）；

　�。�六）公司的銷售策略和要求（具體內(nèi)容同上）；

　�。ㄆ撸┥唐房傮w的價(jià)格變化情況或價(jià)格調(diào)查情況；

　�。ò耍┕�司外部環(huán)境的變化，如不同的季節(jié)、競爭對手的變化等分析

　�。ň牛�營銷隊(duì)伍的素質(zhì)及穩(wěn)定性等；

　　（十）其它影響因素。

　�。ㄊ�一）應(yīng)按商品或勞務(wù)的類別分別填列，能明細(xì)到具體商品或勞務(wù)的，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化到每一個(gè)月。

　　7、生產(chǎn)成本的預(yù)算編制（凱利不執(zhí)行，但必須充分考慮市場采購成本的變化和資金運(yùn)作給公司采購成本帶來的優(yōu)勢）：

　　一、固定成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析，匯總出單位固定成本

　　二、變動(dòng)成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析，找出產(chǎn)品成本變動(dòng)共性，編制出變動(dòng)成本計(jì)算模板

　　三、固定成本和變動(dòng)成本分析準(zhǔn)備好以后，需要對預(yù)算模板進(jìn)行設(shè)計(jì)，利用excel電子表格靈活性，將數(shù)據(jù)分項(xiàng)目設(shè)計(jì)好，設(shè)計(jì)好計(jì)算公式。

　　四、根據(jù)單位固定成本、變動(dòng)成本（合計(jì)稱為：總單位成本）計(jì)算產(chǎn)品預(yù)算保本成本和預(yù)算銷售成本。

　　8、其他職能部門的預(yù)算編制：除銷售業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門各自編制年度預(yù)算外，其他的職能部門年度預(yù)算由財(cái)務(wù)部門協(xié)助編制。主要是預(yù)算費(fèi)用：營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三大部分。

　　9、財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算損益表、預(yù)算流量表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。

　　10、財(cái)務(wù)部門預(yù)算的控制：

　�。ㄒ唬┙�立責(zé)任中心。各部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算責(zé)任落實(shí)到具體的單位和每一個(gè)人。

　　1、銷售預(yù)算、毛利預(yù)算、銷售費(fèi)用（應(yīng)劃分出銷售費(fèi)用）由銷售業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行、落實(shí)，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任；

　　2、現(xiàn)金預(yù)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任；

　　3、管理費(fèi)用（除財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用以外的費(fèi)用）預(yù)算，由各職能部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任；

　　4、采購預(yù)算、毛利預(yù)算、資金周轉(zhuǎn)、付款率、采購價(jià)格、期末庫存預(yù)算，由采購部門落實(shí)執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任；

　　5、預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)主管人員進(jìn)行及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，通過每月實(shí)際發(fā)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)對比，形成預(yù)算差異分析報(bào)告，差異分析及原因的說明由各責(zé)任部門主管作出。預(yù)算差異分析報(bào)告分臨時(shí)性報(bào)告和定期報(bào)告。對重大差異和問題要及時(shí)報(bào)告（臨時(shí)報(bào)告），要搞好旬分析報(bào)告。對月度和年度分析報(bào)告要全面分析，并于按規(guī)定時(shí)間報(bào)總經(jīng)辦�？偨�(jīng)辦與財(cái)務(wù)部人員共同分析找出經(jīng)營的盈虧控制點(diǎn)與利潤的開發(fā)點(diǎn)、增長點(diǎn)。

　　11、本制度由總經(jīng)理簽字后即日生效并執(zhí)行。

公司全面管理制度3

　　第一條為了全面貫徹執(zhí)行《xxxx有限公司全面預(yù)算管理制度》（以下簡稱制度），結(jié)合公司的實(shí)際情況，特制定本實(shí)施細(xì)則。

　　第二條在每年10月初，公司預(yù)算委員會(huì)根據(jù)公司董事會(huì)提出的下一年度經(jīng)營計(jì)劃，確定下一年度公司全面預(yù)算的初步目標(biāo)和預(yù)算編制政策。

　�。ㄒ唬╊A(yù)算的初步目標(biāo)主要是公司的年度利潤目標(biāo)、收入結(jié)構(gòu)目標(biāo)、工程質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)等，具體表現(xiàn)為預(yù)算利潤、非線路工程收入占工程總收入的比、優(yōu)質(zhì)工程比等。

　�。ǘ�）預(yù)算政策是指制度所規(guī)定的應(yīng)該由公司預(yù)算委員會(huì)決定的相關(guān)預(yù)算政策，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、責(zé)任收入范圍、責(zé)任成本范圍、輔助考核指標(biāo)體系與否決考核指標(biāo)體系的組成及權(quán)數(shù)等。

　　第三條公司財(cái)務(wù)管理處根據(jù)預(yù)算委員會(huì)確定的預(yù)算政策，在10月15日之前向分公司及各職能管理部門下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（附表1、附表2）

　　第四條公司總部的辦公室、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部、設(shè)備部、技術(shù)部、人力資源部、市場部等職能部門根據(jù)財(cái)務(wù)部下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)，填報(bào)費(fèi)用預(yù)算表（附表3），市場部還需要填報(bào)收入預(yù)算表（附表10）。

　　第五條分公司在接到公司的預(yù)算目標(biāo)后，將預(yù)算目標(biāo)初步分解，比照公司的方法下達(dá)到各工程處和各職能部門，由各職能部門和工程處填報(bào)預(yù)算表，可以不向工程處下達(dá)非線路收入占總收入的比指標(biāo)。

　�。ㄒ唬┕こ烫幪顖�(bào)工資預(yù)算表（附表4）、材料預(yù)算表（附表5）、設(shè)備使用費(fèi)預(yù)算表（附表6）、賠補(bǔ)預(yù)算表（附表7）、日常費(fèi)用預(yù)算表（附表8）和可控利潤預(yù)算表（附表9）。

　�。ǘ�）各職能部門填列費(fèi)用預(yù)算表（附表3），市場部還要填寫收入預(yù)算表（附表10）。

　�。ㄈ�）分公司財(cái)務(wù)部匯總各工程處、市場部和各職能部門的預(yù)算表，在預(yù)算工作小組討論的基礎(chǔ)上，進(jìn)行匯總平衡，編制分公司總預(yù)算。包括固定資產(chǎn)預(yù)算（附表11）、現(xiàn)金預(yù)算（附表12）、預(yù)計(jì)利潤表（附表13）和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表（附表14）。

　　第六條各分公司和各職能部門的預(yù)算表格上報(bào)到公司財(cái)務(wù)部之后，根據(jù)公司預(yù)算委員會(huì)會(huì)議和預(yù)算工作組會(huì)議結(jié)果進(jìn)行綜合平衡，編制總預(yù)算，包括固定資產(chǎn)預(yù)算（附表15）、對外投資預(yù)算（附表16）、現(xiàn)金預(yù)算（附表17）、預(yù)計(jì)利潤表（附表18）、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表（附表19）。并將經(jīng)過預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)的各職能部門、各分公司預(yù)算下達(dá)各預(yù)算單位執(zhí)行。

　　第七條分公司在執(zhí)行全面預(yù)算過程中，應(yīng)該根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求。定期向公司上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表。將預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比，并說明差異原因和準(zhǔn)備采取的措施。同時(shí)，分公司內(nèi)部也應(yīng)該進(jìn)行預(yù)算分析。

　　第八條預(yù)算年度末，公司根據(jù)年初下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，考核分公司、公司各職能部門的`預(yù)算完成情況。

　　第九條分公司是利潤中心，其考核指標(biāo)包括核心指標(biāo)，輔助指標(biāo)和否決指標(biāo)三類。

　�。ㄒ唬┖诵闹笜�(biāo)：可控利潤（80%）

　　可控利潤=責(zé)任收入—可控成本費(fèi)用—資金占用費(fèi)

　　1、責(zé)任收入的確認(rèn)如《全面預(yù)算管理制度》第六十二條之規(guī)定。

　　2、可控成本費(fèi)用包括該分公司可以通過努力改變的全部成本費(fèi)用，一般來說，分公司的付現(xiàn)成本費(fèi)用都是可控成本費(fèi)用，為了控制公司的資產(chǎn)占用，非付現(xiàn)的折舊、攤銷等也應(yīng)該作為可控成本費(fèi)用，特殊情況下，如公司成立時(shí)，已經(jīng)存在且閑置的固定資產(chǎn)折舊等可以不計(jì)入分公司的可控成本費(fèi)用。但需要分公司提出申請并報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，該等不計(jì)入分公司可控成本費(fèi)用之項(xiàng)目，亦不計(jì)入工程處可控成本費(fèi)用。

　　3、資金占用費(fèi)=平均占用資本×資本費(fèi)用率。

　�。�1）平均占用資本=（分公司年初'上級撥入資金'科目余額+分公司年初'內(nèi)部往來'科目貸方余額—分公司年初'內(nèi)部往來—向公司借款'科目貸方余額+分公司年末'上級撥入資金'科目余額+分公司年末'內(nèi)部往來'科目貸方余額—分公司年末'內(nèi)部往來—向公司借款'科目貸方余額）÷2。

　�。�2）資金費(fèi)用率由公司預(yù)算管理委員會(huì)在每年批準(zhǔn)預(yù)算方案時(shí)確定，但原則上不高于銀行一年期貸款利率。

　　（3）由于分公司向公司借款的利息已經(jīng)計(jì)入分公司之可控成本費(fèi)用，所以，不再計(jì)入資金占用費(fèi)。

　　（二）輔助指標(biāo)（20%）

　　1、非線路收入占總收入的比重（10%）

　　2、工程優(yōu)良率（10%）

　�。ㄈ�）否決指標(biāo)

　　1、重大安全事故

　　2、工程質(zhì)量事故導(dǎo)致客戶起訴，并已確認(rèn)被考核單位應(yīng)負(fù)主要責(zé)任的。

　�。ㄋ模┓止�司的預(yù)算完成指標(biāo)如下計(jì)算

　　1、分公司預(yù)算可控利潤為正時(shí)

　　預(yù)算完成指標(biāo)=（實(shí)際可控利潤÷預(yù)算可控利潤）×80%+（實(shí)際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重）×10%+（實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率）×10%

　　2、分公司預(yù)算可控利潤與實(shí)際可控利潤都為負(fù)時(shí)

　　預(yù)算完成指標(biāo)=（預(yù)算可控利潤÷實(shí)際可控利潤）×80%+（實(shí)際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重）×10%+（實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率）×10%

　　3、分公司預(yù)算可控利潤為負(fù)，實(shí)際可控利潤為正時(shí)

　　預(yù)算完成指標(biāo)=[（預(yù)算可控利潤—實(shí)際可控利潤）÷預(yù)算可控利潤]×80%+（實(shí)際非線路收入比重÷預(yù)算非線路收入比重）×10%+（實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率）×10%

　　4、當(dāng)出現(xiàn)否決指標(biāo)所列事項(xiàng)時(shí)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的預(yù)算完成指標(biāo)為零。

　　第十條工程處是利潤中心，其考核指標(biāo)包括核心指標(biāo)，輔助指標(biāo)和否決指標(biāo)三類。

　　（一）核心指標(biāo)：可控利潤：（90%）

　　可控利潤=責(zé)任收入—可控成本費(fèi)用（含內(nèi)部相關(guān)計(jì)費(fèi)）

　　責(zé)任收入與可控成本費(fèi)用的確認(rèn)同分公司。內(nèi)部相關(guān)費(fèi)用的計(jì)算參照《全面預(yù)算管理制度》第四十三、四十四條及貨幣資金管理制度之相關(guān)規(guī)定。

　�。ǘ�）輔助指標(biāo)：工程優(yōu)良率（10%）

　�。ㄈ�）否決指標(biāo)

　　1、重大安全事故

　　2、工程質(zhì)量事故導(dǎo)致客戶起訴，并已確認(rèn)被考核單位應(yīng)負(fù)主要責(zé)任的。

　　（四）工程處的預(yù)算完成指標(biāo)如下計(jì)算

　　1、工程處預(yù)算可控利潤為正時(shí)

　　預(yù)算完成指標(biāo)=（實(shí)際可控利潤÷預(yù)算可控利潤）×90%+（實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率）×10%

　　2、工程處預(yù)算可控利潤為負(fù)時(shí)

　　預(yù)算完成指標(biāo)=（預(yù)算可控利潤÷實(shí)際可控利潤）×90%+（實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率）×10%

　　3、工程處預(yù)算可控利潤為負(fù)，實(shí)際可控利潤為正時(shí)

　　預(yù)算完成指標(biāo)=[（預(yù)算可控利潤—實(shí)際可控利潤）÷預(yù)算可控利潤]×90%+（實(shí)際工程優(yōu)良率÷預(yù)算工程優(yōu)良率）×10%

　　4、當(dāng)出現(xiàn)否決指標(biāo)所列事項(xiàng)時(shí)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的預(yù)算完成指標(biāo)為零。

　　第十一條除市場部和審計(jì)部以外的公司和分公司職能部門是費(fèi)用中心，考核指標(biāo)是費(fèi)用預(yù)算完成率和360度打分分值。

　　1、費(fèi)用預(yù)算完成率=預(yù)算費(fèi)用÷實(shí)際費(fèi)用

　　2、360分打分是指職能部門接受上級部門、同級部門和下級部門的考核，考核的結(jié)果以打分的形式反映。上級部門的打分占40%，下級部門的打分占40%，同級部門的打分占20%。為了與費(fèi)用預(yù)算完成率指標(biāo)進(jìn)行綜合考核，打分實(shí)行滿分1分制。

　　3、職能部門的預(yù)算完成指標(biāo)=費(fèi)用預(yù)算完成率×50%+打分分值×50%。

　　第十二條公司和分公司的市場部是既考核收入，又考核費(fèi)用的責(zé)任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況，考核指標(biāo)是收入預(yù)算完成率和費(fèi)用預(yù)算完成率。

　　1、費(fèi)用預(yù)算完成率=預(yù)算費(fèi)用÷實(shí)際費(fèi)用

　　2、收入預(yù)算完成率=實(shí)際收入÷預(yù)算收入

　　3、收入的確認(rèn)同分公司的收入確認(rèn)方法一致。

　　4、市場部的預(yù)算完成指標(biāo)=費(fèi)用預(yù)算完成率×20%+收入預(yù)算完成率×80%。

　　第十三條審計(jì)部是特殊費(fèi)用中心，不接受360度打分，考核其完成審計(jì)委員會(huì)交辦審計(jì)任務(wù)的費(fèi)用預(yù)算完成情況，考核指標(biāo)是費(fèi)用預(yù)算完成情況和審計(jì)委員會(huì)的打分。

　　1、費(fèi)用預(yù)算完成率=預(yù)算費(fèi)用÷實(shí)際費(fèi)用

　　2、審計(jì)部的預(yù)算完成指標(biāo)=費(fèi)用預(yù)算完成率×40%+審計(jì)委員會(huì)的打分×60%

　　第十四條工程項(xiàng)目小組是成本中心，工程處對其所實(shí)行的不是分年度的全面預(yù)算考核，而是分項(xiàng)目的項(xiàng)目考核�？己似涔こ潭�額成本的完成情況。

　�。ㄒ唬┕�司總部承攬的工程，在工程下達(dá)給各分公司之前，由公司總部工程管理部套定額、計(jì)算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達(dá)給工程處之前，由分公司工程管理部套定額計(jì)算工程成本定額。

　�。ǘ�）項(xiàng)目經(jīng)理的考核，通過匯總其年度內(nèi)全部項(xiàng)目的工程成本定額完成情況進(jìn)行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

　　1、衡量項(xiàng)目經(jīng)理工程成本定額完成情況的核心指標(biāo)是工程成本節(jié)約率。

　　2、工程成本節(jié)約率=（定額成本—實(shí)際成本）/定額成本×100%。

　　3、工程成本節(jié)約率要按照成本項(xiàng)目分別計(jì)算，然后加權(quán)平均，計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標(biāo)為負(fù)，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。

　　4、在每年末，各工程處要以項(xiàng)目經(jīng)理為對象，匯總計(jì)算各項(xiàng)目經(jīng)理的年度綜合工程成本節(jié)約率，作為決定其薪酬水平的重要依據(jù)。

　�。ㄈ�）在實(shí)際工程建設(shè)過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補(bǔ)情況等因素與計(jì)算工程定額成本時(shí)的預(yù)計(jì)情況有較大差別的，可以由實(shí)際承擔(dān)工程的工程項(xiàng)目小組提出詳細(xì)的情況說明，逐級上報(bào)工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額。

　　第十五條為了保持本實(shí)施細(xì)則的可操作性，在實(shí)際情況發(fā)生變化時(shí)，本實(shí)施細(xì)則做相應(yīng)調(diào)整。

　　1、責(zé)任收入的確認(rèn)原則、可控成本費(fèi)用的計(jì)算口徑、可控利潤的計(jì)算口徑，預(yù)算管理委員會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議，在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。

　　2、分公司輔助指標(biāo)、否決指標(biāo)的內(nèi)容、計(jì)算口徑、權(quán)重，預(yù)算委員會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議，在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。

　　3、工程處輔助指標(biāo)、否決指標(biāo)的內(nèi)容、計(jì)算口徑、權(quán)重，分公司總經(jīng)理辦公會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議，在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。

　　4、公司各職能部門費(fèi)用預(yù)算完成率與360度打分分值之權(quán)重、市場部費(fèi)用預(yù)算完成率與收入預(yù)算完成率之權(quán)重、審計(jì)部費(fèi)用預(yù)算完成率與審計(jì)委員會(huì)打分之權(quán)重，預(yù)算委員會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議，在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。

　　5、分公司各職能部門費(fèi)用預(yù)算完成率與360度打分分值之權(quán)重、市場部費(fèi)用預(yù)算完成率與收入預(yù)算完成率之權(quán)重、分公司總經(jīng)理辦公會(huì)可以考慮實(shí)際情況、根據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部的提議，在下達(dá)年度預(yù)算時(shí)予以調(diào)整。

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