- 相關(guān)推薦
領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀書心得體會
品味完一本名著后，你有什么體會呢？何不寫一篇讀書心得記錄下呢？那么如何寫讀書心得才能更有感染力呢？以下是小編精心整理的領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀書心得體會，希望對大家有所幫助。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀書心得體會1
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中提到：領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地認(rèn)識到，在職業(yè)發(fā)展方向上，今天的大多數(shù)員工比過去的員工更加務(wù)實和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機會。這個現(xiàn)象是否在中國也真實存在?也許對大多數(shù)學(xué)生來說，他們對職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫，但有工作經(jīng)驗的員工是否更加清晰?無論員工職業(yè)路徑是否清晰，對一線經(jīng)理來說都是一個機會，都是激勵和引導(dǎo)員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對于已經(jīng)有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說，尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標(biāo)，找到共同的利益訴求點，將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說，幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑，會是一個非常好的機會，提升職業(yè)穩(wěn)定性，以及企業(yè)的戰(zhàn)斗力。
在時間管理方面，是我需要重點提升的。我時常覺得時間不夠用，分身乏術(shù)。今年我有意識地抓一些重點項目，在一些我認(rèn)為不是特別重要的項目上，基本上只把最后一關(guān)。但是有很多時間還是放在技術(shù)上，和外部溝通的'時間較少。明年，隨著部門成員能力的提升，我有機會把時間和精力放到更有突破性的項目上，放到團(tuán)隊的發(fā)展方向上。
最后，我想說，集團(tuán)組織大家學(xué)習(xí)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》，從研發(fā)中心角度上講無疑是一個利好。一個只追求短期財務(wù)目標(biāo)的企業(yè)是不會關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，更不會投入研發(fā)，通過這次學(xué)習(xí)，也能更加堅定研發(fā)中心的發(fā)展，穩(wěn)定研發(fā)中心的軍心。
另外，我想補充一點，閱讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》不要只關(guān)注自己的層級要做的事，更要了解高層級領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵技能，一方面它可能代表了你未來的發(fā)展方向，另外一方面會幫助你站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統(tǒng)籌各方利益，著眼于企業(yè)的未來發(fā)展，那你就能理解為什么領(lǐng)導(dǎo)不會永遠(yuǎn)護(hù)著你，因為他需要關(guān)注各部門的共同發(fā)展。那么，你在做決策或者創(chuàng)建團(tuán)隊氛圍的時候就要更加關(guān)注成員的跨部門合作性、開放性，做好成員的心理建設(shè)，讓團(tuán)隊成員有心理準(zhǔn)備，這樣團(tuán)隊才能穩(wěn)定。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》將個人的發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的綜合能力無疑會得到巨大的提升。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀書心得體會2
在21世紀(jì)的新經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性變化，企業(yè)也正從市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長。如何在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)性和完整性地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，成為擺在很多企業(yè)面前的一個問題。本書提出了全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模式，將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為6個階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經(jīng)理人員，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，從管理職能部門到管理事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官!
領(lǐng)導(dǎo)的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：
第一，領(lǐng)導(dǎo)技能。培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力。
第二，時間管理。重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。
第三，工作理念。更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
學(xué)以致用，一直是我讀書的一個原則，目前自己已經(jīng)完成從自我管理到管理他人的角色轉(zhuǎn)變，并走在從管理他人到管理經(jīng)理人員的路上，只有后續(xù)的4個階段，還沒有觸及到，只是略讀，留待以后再細(xì)讀。下文的讀書筆記也是重點對于與前兩個階段的要義進(jìn)行匯總記錄。
人才的培養(yǎng)70%來自崗位鍛煉，20%來自人際學(xué)習(xí)，10%來自課堂培訓(xùn)。MBA院校培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)者，真正的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生于工作實踐中，如果有了MBA的系統(tǒng)課程學(xué)習(xí)背景，領(lǐng)導(dǎo)者會更快成長!
第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的`最初幾年是個人貢獻(xiàn)者，對他們的能力要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計劃時間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn)，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。在得到提升車成為一名一線經(jīng)理后，最大的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變，他們必須堅信，把時間用在幫助他人、制定計劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。
第二階段，從管理他人到管理經(jīng)理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個人貢獻(xiàn)，但在第二階段，他們不再需要直接作出個人貢獻(xiàn)，他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選撥人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時，他們必須學(xué)會超越部門利益考慮全局戰(zhàn)略性問題，并積極地給予支持!
現(xiàn)階段，建立一個人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊，面臨的最大挑戰(zhàn)有三項：
公司未能及時地覺察到，領(lǐng)導(dǎo)者在錯誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導(dǎo)致他和下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力都得不到發(fā)展。
公司并不要求各級領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下屬，盡管每位領(lǐng)導(dǎo)者都希望能這樣。
公司高管把所有的時間都花在今天的產(chǎn)出上面，而沒有著眼未來，這將導(dǎo)致公司無法適應(yīng)未來發(fā)展的需要!
從管理自我到管理他人的階段，實際上，第一次擔(dān)任經(jīng)理要想獲得成功需要一個重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團(tuán)隊的努力去獲得。轉(zhuǎn)型可概括為三個方面：
界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。
通過督導(dǎo)、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀書心得體會3
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都能夠?qū)μ柸胱�，看到自己的過去，甚至預(yù)見自己的未來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個人的角度來談?wù)勛x這本書的感悟。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》是一種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的理論學(xué)說，類似于發(fā)展心理學(xué)中各家對人的發(fā)展進(jìn)行階段劃分。但兩者也有明顯的區(qū)別，盡管《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中明確了成為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒有個體發(fā)展階段那么密切，如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己的觀念，短時間內(nèi)接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能，因此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》它的實操性和指導(dǎo)意義更強。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發(fā)展階段，但不同的企業(yè)并不是嚴(yán)格按照對應(yīng)的層級來安排人員，尤其是如今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，就意味著在許多公司并沒有7個層級，那么對每個層級的要求也會相應(yīng)發(fā)生變化。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線經(jīng)理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理（我認(rèn)為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。
今年年初的時候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調(diào)人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項的時候，領(lǐng)導(dǎo)并沒有給我分配很多研發(fā)項目，我能感覺到領(lǐng)導(dǎo)有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說，但是我想人并不是在某個崗位上才要承擔(dān)某些責(zé)任，而是當(dāng)你主動承擔(dān)起某些責(zé)任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發(fā)中心確實需要這樣一個角色去做一些工作�，F(xiàn)在看了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》這本書，我想這應(yīng)該算是一次工作理念的轉(zhuǎn)變吧。
面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準(zhǔn)自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準(zhǔn)自己的位置。按照《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》的模型，我應(yīng)該處于一線經(jīng)理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻(xiàn)者的事務(wù)，以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團(tuán)隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責(zé)任，我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行者”、“產(chǎn)品創(chuàng)造者”、“形象塑造者（專業(yè)形象）”，明年我們還要在這個基礎(chǔ)上，加上兩項，就是“變革引領(lǐng)者”和“知識傳遞者”，技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個擔(dān)子，發(fā)揮更大的價值，今年是打基礎(chǔ)的一年，對大家都非常重要，甚至對研發(fā)中心的未來發(fā)展都非常重要。
在找到了個人和團(tuán)隊的定位之后，就要調(diào)整自我的工作理念。我清楚地知道團(tuán)隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團(tuán)隊，技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展，研發(fā)中心才有存在的價值。這句話說起來很容易，每個人都能說團(tuán)隊重要，但是你是不是真心想去發(fā)展一支團(tuán)隊？我覺得與其擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才流失，不如擔(dān)心留在部門的不是人才。
有些人會認(rèn)為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導(dǎo)，因為我們都必須具備一顆開放的心態(tài)。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術(shù)或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠(yuǎn)無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠(yuǎn)要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關(guān)系，不是競爭的關(guān)系。
一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想著一勞永逸，要有不斷進(jìn)步的自信和決心。如果一個人能夠轉(zhuǎn)變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領(lǐng)導(dǎo)者，都會具備領(lǐng)導(dǎo)力。
除此之外，要讓團(tuán)隊中的每個人都有團(tuán)隊意識，這個也要從我做起，接到的任務(wù)，不管合不合理，是不是你應(yīng)該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團(tuán)隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發(fā)中心，如果你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好，會說你研發(fā)中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以現(xiàn)在我們部門的人做事會有壓力，會有責(zé)任心，團(tuán)隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。
另外，研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多，和集團(tuán)產(chǎn)品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應(yīng)該說很難找到和我們不相關(guān)的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協(xié)調(diào)人，我們也很累，也有很多的任務(wù)，怎么去平衡好這些關(guān)系，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的`每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭并進(jìn)，要共同成長，所以我們也會盡力去協(xié)調(diào)時間，做好支持性的工作。
在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養(yǎng)的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統(tǒng)文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領(lǐng)導(dǎo)的傳承上會產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進(jìn)來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對于別的部門轉(zhuǎn)過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開始學(xué)會拍馬屁，或者建立自己的小團(tuán)隊，培養(yǎng)所謂自己的人，風(fēng)氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質(zhì)化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風(fēng)險說出來的人，做研發(fā)的千萬不能藏著掖著，產(chǎn)品有風(fēng)險，我們要說出來，內(nèi)部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。
在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團(tuán)隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀(jì)都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發(fā)就要聽你的？顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠領(lǐng)導(dǎo)比自己技術(shù)好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團(tuán)隊中，到底依靠的是什么？我可以找一個很牛的技術(shù)，讓大家都信服于我，但是知識經(jīng)驗技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠(yuǎn)，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇?lián)?zé)任，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。
丹尼爾·戈爾曼認(rèn)為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細(xì)節(jié)牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開放意識上，我還做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要做很多努力。
關(guān)于輔導(dǎo)和培養(yǎng)，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過這里也有個度的把握。如果把握不好這個度，就總會讓人覺得不舒服，管得太多，別人會覺得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會覺得沒有歸屬感，沒有成長，特別是80后90后的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過之”，又不能“不及”。這個度也要因人而異，有些人基礎(chǔ)差一些，那你就說的多一些，但這個說什么也有講究，如果時間允許，我一般不會告訴他們?nèi)魏卧诎俣然蛘吖雀枭险业牡降闹R，在這些地方能夠找到的東西你來問我，說明你學(xué)習(xí)的主動性不強，或者說你想走捷徑，對我有依賴，那不行，我會說，那些東西你自己去查，如果你問的是經(jīng)驗、技能，是冰山下的東西，我很樂意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀能動性的。好在技術(shù)研發(fā)部的同事都還是很好學(xué)的。
現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)部成立將近一年，已經(jīng)開始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發(fā)工作很有好處，一個沒有領(lǐng)導(dǎo)和管理經(jīng)驗的人如何為企業(yè)管理層研發(fā)針對性產(chǎn)品和服務(wù)呢？一個靠悟性，當(dāng)然也要靠經(jīng)驗，要讓他們親身去體會，去感同身受管理者要思考的問題，管理者的難處。有些員工可能會對管理人員有錯誤的認(rèn)識，他們認(rèn)為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來，等他們真的帶人了會發(fā)現(xiàn)，指揮別人干活比自己干活更累，因為你要對結(jié)果負(fù)責(zé)，所謂的授權(quán)就是看著別人把自己擅長的事情搞砸，還要耐心的指導(dǎo)，你能做到嗎？
對于任務(wù)的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務(wù)最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務(wù)就要輔導(dǎo)，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產(chǎn)生習(xí)得性無助，甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實上，我們現(xiàn)在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對于團(tuán)隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調(diào)整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快，每個研發(fā)項目都不同，同樣的知識結(jié)構(gòu)不可能勝任所有研發(fā)項目，因此需要不斷進(jìn)行知識更新，因此我們尤其要強調(diào)學(xué)習(xí)能力，這個學(xué)習(xí)能力更多地要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)的主動性上。我們的團(tuán)隊是“開放、分享、合作、學(xué)習(xí)”。我想任何人都有善和惡的一面，關(guān)鍵是要營造一種好的氛圍和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來，所以團(tuán)隊氛圍一定要好。當(dāng)然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進(jìn)行分享學(xué)習(xí)的過程中，真正是在教學(xué)相長，取長補短，共同進(jìn)步。
另外，還有代際差異的問題。當(dāng)高層開始面對80后的時候，你已經(jīng)開始面對90后了，你做好準(zhǔn)備了嗎？《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中說，“通過互聯(lián)網(wǎng)和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運營結(jié)果和服務(wù)客戶。但由于一線經(jīng)理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。
在完成任務(wù)的過程中，他們既需要知道也需要自由�！贝_實如此，新生代員工對于自由的渴望的同時，又需要適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，因為當(dāng)一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當(dāng)事情不那么順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)和適時指導(dǎo)就成為了理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕杩�。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經(jīng)理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責(zé)，同時又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學(xué)會多角度思考，因為總有一天他們中的優(yōu)秀者也會成長為一線經(jīng)理，適當(dāng)?shù)淖屗麄兞私饽愕奶幘常彩菍λ麄兊囊环N培養(yǎng)。
隨著企業(yè)的發(fā)展，對于一線經(jīng)理來說，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產(chǎn)生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰(zhàn)。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀書心得體會4
用了2個月時間，認(rèn)真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆。查蘭全新力作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司。全書提出了一個理念，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個關(guān)鍵階段：
1、從管理自我到管理他人；
2、從管理他人到管理經(jīng)理人員；
3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門；
4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理；
5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管；
6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。
現(xiàn)根據(jù)這6點，談下我的感受（有點零散）：
一、讀書前的自我感受
經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順，職責(zé)界面不分，總有員工提出職責(zé)要調(diào)整，無論怎樣調(diào)，都覺得還不順暢；對于員工，從領(lǐng)導(dǎo)的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn)？還是當(dāng)好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團(tuán)隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細(xì)項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。
二、抓基礎(chǔ)，堅定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)
閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎(chǔ)開始，抓基礎(chǔ)，萬丈高樓從地起。6個階段的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，需要從基礎(chǔ)開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎(chǔ)的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進(jìn)行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導(dǎo)，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認(rèn)為，應(yīng)該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應(yīng)有機會提拔作為一級經(jīng)理或主管進(jìn)行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團(tuán)隊，尤其彌補人際關(guān)系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設(shè)計、人員選拔、授權(quán)和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導(dǎo)，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關(guān)系。在時間管理方面，要能結(jié)合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務(wù)，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團(tuán)隊的威信。
作為部門領(lǐng)導(dǎo)，要隨時關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題。要新任經(jīng)理學(xué)會向上司清楚地溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問題，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經(jīng)理恰當(dāng)授權(quán)，不僅不授權(quán)，還可能剝奪一線經(jīng)理應(yīng)用的權(quán)限。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管；讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé)；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型：工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導(dǎo)的頻率和效果；下屬可能升職的人數(shù)；工作中的團(tuán)隊合作；在新領(lǐng)域內(nèi)的團(tuán)隊合作。
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度，對于某個職能領(lǐng)域能戰(zhàn)略性思考；3—5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻(xiàn)？如何努力能影響公司戰(zhàn)略？如何運作能實現(xiàn)盈利。對于XX而言，這一條尤其重要。
第四階段：管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉(zhuǎn)變思維方式，管理好錯綜復(fù)雜的問題，學(xué)會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰(zhàn)略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團(tuán)隊現(xiàn)狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權(quán)或過分放權(quán)嗎？是否會受到公司關(guān)注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強大的團(tuán)隊，沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧；時間管理有問題，忙于瑣事；忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設(shè)。
這個崗位上必須學(xué)會自我提升，自學(xué)、歷練、反省�？偨�(jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通，學(xué)會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設(shè)置目標(biāo)，并把這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)鏈接起來；同時養(yǎng)成一個習(xí)慣，每次出差大以為部門經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。
這個階段的轉(zhuǎn)型，向自己提問：主要是戰(zhàn)略方向：我們有適銷對路的產(chǎn)品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優(yōu)勢能保持嗎？業(yè)務(wù)定位有差異嗎？可持續(xù)嗎？選擇的客戶細(xì)分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產(chǎn)品開發(fā)是否授權(quán)適當(dāng)？我們的成本是否太高？面對挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來了？在人員能力方面：員工是否具備創(chuàng)新精神？我們是否擅長設(shè)計客戶需要的產(chǎn)品？是否有客戶導(dǎo)向思維，是否清楚在哪方面開展競爭，目標(biāo)在哪里？總經(jīng)理最困難的有時是人員評價，經(jīng)常容易犯的最嚴(yán)重的錯誤是：沒有認(rèn)識到創(chuàng)建一個業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊是他的主要工作之一。當(dāng)好一把手，不僅要支持培訓(xùn)，更要可以直接下屬一對一進(jìn)行教練輔導(dǎo)，必須要協(xié)調(diào)好各部門關(guān)系。
第五階段，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管；第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。對于目前的自己而言，這2個階段屬于學(xué)習(xí)，短期內(nèi)不是重點。但要學(xué)會，善于平衡短期與長期的關(guān)系，要設(shè)定公司的.發(fā)展方向，培育公司軟實力。
三、領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會做最重要的事
經(jīng)常會發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者在錯誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會導(dǎo)致該領(lǐng)導(dǎo)和下屬能力均得不到發(fā)展。每個職責(zé)，不要錯位，各自為政，崗位應(yīng)該以結(jié)果來定義，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的基本原則。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級的提升，領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)也在變化，當(dāng)一項標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成，新的標(biāo)準(zhǔn)隨之而來。始終關(guān)注結(jié)果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對于下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力于完成任務(wù)，同時最大限度的減少各自為政。作為XX部門一把手，更要關(guān)注XX的未來戰(zhàn)略，尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來經(jīng)營，打造一個什么樣的團(tuán)隊，設(shè)立怎樣的績效考核體系，發(fā)動整個團(tuán)隊積極性。
特別要注意職責(zé)重疊的部分：總經(jīng)理和副總經(jīng)理對同一個主管或總監(jiān)下指示；總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都認(rèn)為開發(fā)計劃是自己的首要職責(zé)。這些問題要盡量規(guī)避。要學(xué)會實施全面績效策略，不能管的太細(xì)，在錯誤的層級上工作；錯誤的工作理念，只關(guān)注某一項或幾項工作，導(dǎo)致績效有缺口；或沒有選擇正確的工作內(nèi)容。不要讓表現(xiàn)不佳者在某一個管理崗位上待太久。不善于傾聽反饋意見。也不要想當(dāng)然地界定工作職責(zé)。在已安排的職責(zé)后，要適度、適時放手，激發(fā)團(tuán)隊更深入地理解，促進(jìn)反思。作為部門一把手，對于成本的使用和效率、隊伍的建設(shè)、全局的推進(jìn)必須予以重視，并能為公司領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略方向的獨到思考。
四、既關(guān)注現(xiàn)在，又著眼未來
無論是公司還是部門，如不能培養(yǎng)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，也無法讓日常的領(lǐng)導(dǎo)工作有效，必須建立起領(lǐng)導(dǎo)梯隊，并制定相應(yīng)的項目，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、繼任計劃、績效管理、和薪酬福利。領(lǐng)導(dǎo)梯隊的架構(gòu)設(shè)計、運營和質(zhì)量評估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問題。
當(dāng)公司小的時候，領(lǐng)導(dǎo)梯隊無須6個層級均有，有些可以壓縮為一級。否則出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過多，管人的多，管事的少。關(guān)注現(xiàn)在所在的部門梯隊建設(shè)，也要關(guān)注當(dāng)某一日自己調(diào)整為其他區(qū)域負(fù)責(zé)人時，要著眼的除了組織文化建設(shè)，還有人力資源建設(shè)，整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。
【領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀書心得體會】相關(guān)文章：
領(lǐng)導(dǎo)力讀書心得體會01-27
領(lǐng)導(dǎo)講話心得體會08-16
公司領(lǐng)導(dǎo)心得體會01-04
卓越領(lǐng)導(dǎo)心得體會01-18
銀行領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)心得體會06-21
聽領(lǐng)導(dǎo)講話心得體會05-26