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阿米巴心得體會（通用18篇）
當我們受到啟發(fā)，對生活有了新的感悟時，就很有必要寫一篇心得體會，如此可以一直更新迭代自己的想法。那么要如何寫呢？以下是小編整理的阿米巴心得體會，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
阿米巴心得體會 篇1
剛接觸“阿米巴”相關(guān)術(shù)語的時候，一臉的茫然，不知道什么叫做阿米巴，何為阿米巴經(jīng)營理念。但是通過翻閱書籍和網(wǎng)絡(luò)資料，才初步了解，阿米巴是一個組織，一個能算出盈利結(jié)果的組織。阿米巴經(jīng)營就是通過獨立核算，按照公司的既定目標或任務(wù)，通過讓每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，依靠全體員工的智慧和努力來完成目標，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。那采取哪些措施來實現(xiàn)“銷售最大化和經(jīng)營費用最小化”阿米巴的經(jīng)營目標呢，通俗點說就是收入最大化和成本最小化。當然了，這個阿米巴的經(jīng)營目標是每個企業(yè)的都在追求的，阿米巴經(jīng)營經(jīng)營的模式在的產(chǎn)品市場價格定價、應對市場變化及核算方法等方面我公司有不同，作為銷售企業(yè)的財務(wù)工作者，現(xiàn)結(jié)合公司實際談?wù)勎覍Π⒚装徒?jīng)營的操作層面的差異。
全員參與性。每名員工都是主角，都是參與者，要讓每一位員工真正感受到自己的責任，公司發(fā)展的每一步都是依靠大家共同的努力，有壓力就有動力，每個加油站都是一個核算主體，自負盈虧，通過經(jīng)營成果制定出一定的幫扶措施，配以精準的專項激勵如總經(jīng)理獎勵基金、降本增效獎勵方案以及全員營銷獎勵等等，來充分發(fā)揮員工對工作的熱情和調(diào)動工作的`積極性，達到公司整體的提質(zhì)增效目的。
執(zhí)行到位問題。思想決定行為，行為形成習慣，習慣就會改變我們的心態(tài)。在工作中常有的情況就是，面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領(lǐng)導追要的地步才去做，工作效率降低了，這樣工作的質(zhì)量就大打折扣。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格，這其實是一種執(zhí)行力差的表現(xiàn)。執(zhí)行力的提升需要我們改變心態(tài)，形成習慣，把等待被動的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥男膽B(tài)，面對任何工作時把執(zhí)行變?yōu)樽杂X的行動。養(yǎng)成積極主動的習慣。積極主動尋找答案，尋求解決方法，而不是坐著等待別人來告訴自己答案或解決方法。有行動就會有措施，有了措施，就會改變現(xiàn)狀，呈現(xiàn)不一樣的結(jié)果。
統(tǒng)計口徑問題。平常我們統(tǒng)計經(jīng)營成果的周期都是月度，月度主要的經(jīng)營數(shù)據(jù)反映的是過去式的，沒有反映當天情況。當然了現(xiàn)在我們現(xiàn)在也每周在根據(jù)銷量情況，反映累計指標的進度情況。同時按照精益零售、精細算賬的要求，后期也要做好每日油品情況表，確保能時時反映加油站的盈利能力。
阿米巴心得體會 篇2
稻盛和夫先生創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式和他的思想很讓我受啟發(fā)�？此坪唵螌嶋H卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于阿米巴經(jīng)營模式的具體內(nèi)容在此不再重復，已經(jīng)有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。《阿米巴經(jīng)營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標的數(shù)字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊？我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的'積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經(jīng)營是一種從人心出發(fā)，追求經(jīng)營藝術(shù)與經(jīng)營科學的高度融合的現(xiàn)代經(jīng)營模式。
首先，從人心出發(fā)，這點在阿米巴經(jīng)營里面的體現(xiàn)就是：做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎(chǔ)之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術(shù)和科學的高度融合，是指藝術(shù)是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經(jīng)營的背后也同樣遵循感性和理性相結(jié)合的基本經(jīng)營哲學原理。阿米巴經(jīng)營既要重視會計報表中的具體數(shù)據(jù)，從科學的角度來經(jīng)營企業(yè)，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經(jīng)營。
稻盛和夫曾這樣說：“判斷是否合理，經(jīng)營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業(yè)經(jīng)營最根本的問題�！�
最后，我們這里所說阿米巴經(jīng)營是一種現(xiàn)代經(jīng)營模式。
所謂“現(xiàn)代經(jīng)營”，有一個前提條件，那就是要求經(jīng)營者和股東立場的分離。這一點在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份，在做經(jīng)營決策的時候往往容易患上“神經(jīng)分裂癥”。
如何做到現(xiàn)代經(jīng)營呢？假如企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經(jīng)營者，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思考問題；下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業(yè)的所有問題。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經(jīng)營的問題，阿米巴經(jīng)營在我們企業(yè)的實踐是完全可以實現(xiàn)的。
阿米巴心得體會 篇3
《阿米巴經(jīng)營》是被譽為日本“經(jīng)營之圣、人生之師”的企業(yè)家稻盛和夫的經(jīng)典之作，本書為我們詳細論述了一種基于實踐性的經(jīng)營管理手法，闡明了全球化背景下傳統(tǒng)企業(yè)變革的迫切要求，為企業(yè)的領(lǐng)導者、部門負責人甚至是普通員工指明了方向。
阿米巴經(jīng)營，命名起源于一種叫阿米巴的單細胞原核生物，俗稱變形蟲。所謂的阿米巴經(jīng)營，就是把組織劃分成一個小小的團體，各自獨立核算，同時在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的領(lǐng)導人，讓全體員工參與經(jīng)營，實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。它是一種企業(yè)經(jīng)營管理的體制，是稻盛和夫在經(jīng)營京瓷公司的實踐中創(chuàng)建的，以京瓷公司為載體，以每個員工為主體參與，用哲學的方法，細分化的組織構(gòu)建，單位時間核算以及激情的團隊打造的方式來實現(xiàn)公司經(jīng)營的成功。
以人心匯聚為導向，讓每一位員工成為主角。阿米巴經(jīng)營主要有三個目的：確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。運用公開透明的單位時間核算方式，公布經(jīng)營狀況，提高員工的參與感;通過組織細分、信息共有促進經(jīng)營者責任意識的萌發(fā)，使其實現(xiàn)從被動到主動的立場轉(zhuǎn)變;營造全員主動參與經(jīng)營的氛圍，分工明確，使員工在各自的崗位上、各自的立場上，為自己的阿米巴，履職盡責，為整個公司做貢獻，找到工作樂趣和人生價值。
以經(jīng)營哲學為基礎(chǔ)，達到個體與整體利益最優(yōu)。首先，阿米巴經(jīng)營把組織細分為可以獨立核算的小單位，并在實踐發(fā)展中不斷調(diào)整，始終讓阿米巴處于最佳狀態(tài);其次，以哲學為支撐，解決劃分完畢的阿米巴之間的利益沖突，正確處理部門間利害對立的問題。
以扁平化組織為載體，實現(xiàn)內(nèi)部與外部的有效聯(lián)動。阿米巴經(jīng)營打破傳統(tǒng)的經(jīng)營管理思維組織架構(gòu)，突破層級局限，將決策權(quán)下放于基層人員，充分授權(quán)于和市場接觸的基層人員，把組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整為扁平化的橫向聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)，形成真正的內(nèi)部和外部的市場鏈，改變企業(yè)信息滯后狀態(tài)，讓企業(yè)更好的適應市場變化。其中對于阿米巴經(jīng)營的組織來說，最重要的要素是讓各組織中的每個人都必須深刻認識自己的任務(wù)和責任，并具備無論如何也要履行責任、完成任務(wù)的強烈的使命感。
以開源節(jié)流為原則，提升時間效率及核算效益。以“銷量最大化、費用最小化”單位時間核算制度為基礎(chǔ)，運用“智慧”創(chuàng)造性地工作，提高工作的附加價值;以鉆研創(chuàng)新、想盡一切辦法，在增加銷售的同時削減費用，運用單位時間核算制度，來強化時間意識，提高工作效率，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，而不是讓員工埋頭苦干。同時在經(jīng)營過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，讓全體員工能夠正確了解各部門和全公司的經(jīng)營狀況，從而提高員工參與經(jīng)營的意識。
以企業(yè)整體為落腳點，打造激情燃燒的團隊。阿米巴經(jīng)營的出發(fā)點就是要通過各個阿米巴的勤奮努力，提高自身的'經(jīng)營效益，從而提升公司整體的效益。運用制定年度計劃、設(shè)定目標、月度為單位進行核算管理的方式來激發(fā)員工的積極性，提升阿米巴參與企業(yè)經(jīng)營的意識，促進阿米巴長作為經(jīng)驗者的思想素質(zhì)提高，讓優(yōu)秀的人才超越組織的框架，在更廣闊的舞臺上施展才華。讓員工作為參與主體，以飽滿的熱情、強烈的使命感、追求事業(yè)的持續(xù)性、自身的創(chuàng)造性，樹立目標，全力以赴，把每個阿米巴做大做強，從而促進公司整體發(fā)展。
通過閱讀《阿米巴經(jīng)營》，讓我明白，每個人都是團隊不可分割的部分，以及個人在公司發(fā)展中的主體性、參與性等。阿米巴是一種創(chuàng)新的經(jīng)營方式或管理方式，是一種充分調(diào)動員工積極主動性的經(jīng)營模式，也是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，就可以促進自我價值的實現(xiàn)。新時代發(fā)展下，不僅企業(yè)需要變革，尋找屬于自身的阿米巴經(jīng)營模式，員工的意識也需要不斷的轉(zhuǎn)變，成為一個具有創(chuàng)新性的阿米巴，不再只是完成重復性、機械化的工作，而是應該從我為公司工作向我為自己工作的思想進行轉(zhuǎn)變，不再只是考慮今天我做了哪些工作，而考慮的是我該如何高效保質(zhì)的完成這項工作，創(chuàng)造性的提升附加值，從公司的整體效益出發(fā)，想辦法、提效率、保銷量，從而促進公司發(fā)展。
阿米巴心得體會 篇4
通過一年多阿米巴的學習以及我們公司全員的實踐，員工精神面貌煥然一新、士氣高昂，所取得的巨大成就是有目共睹。
阿米巴經(jīng)營的首要原則就是經(jīng)營哲學的導入——“做人何為正確？”、“做事何為正確？”以及“人人成為經(jīng)營者”。
做人何為正確？在稻盛和夫的哲學中，有“作為人，何為正確？正確的事物要正確地貫徹”這個題目。稻盛時常將這樣的問題拋給自己，為維持正確的判斷基準而不懈努力。所以說，稻盛的哲學既作為企業(yè)經(jīng)營的'判斷基準，同時也是自己生活的規(guī)范。
啟心動念是“為全員的精神與物質(zhì)豐盛”做經(jīng)營/做經(jīng)營決策；起心動念是“為人類進步而持續(xù)不斷地努力”！這就是以大義的名份做經(jīng)營；以大愛的名份做經(jīng)營！
做事何為正確？我們的工作具體做事決策時，要以我們?nèi)趨R化工十二項經(jīng)營原則來指導，必須符合這十二項經(jīng)營原則。這十二項經(jīng)營原則從經(jīng)營者人的核心要素開始提出了信念要求、行為規(guī)范以及道德風尚與企業(yè)文化：經(jīng)營取決于經(jīng)營者的決心、意志與堅定的信念；定價即經(jīng)營，實現(xiàn)費用最小化，銷售最大化；要現(xiàn)在的數(shù)字，根據(jù)數(shù)字做經(jīng)營；付出不亞于任何人的努力；今日事今日畢；每天總結(jié)，每天進步1%；不是不可能，只是到現(xiàn)在為止沒有找到方法；以心為本，用額頭上的汗水換取回報，問心無愧；人才能上能下，靠經(jīng)營結(jié)果；創(chuàng)造經(jīng)濟價值，打掉投機；誠實反映問題，發(fā)現(xiàn)利潤；付積行善，思利他，我為人人，人人為我的精神。
劃小核算單位，進行獨立經(jīng)營。公司是個平臺，每個產(chǎn)品或分廠都可以按照事業(yè)部阿米巴來劃分到迷你阿米巴、機能阿米巴、阿米巴經(jīng)營小集體，劃小是為了更好地核算和經(jīng)營；導入經(jīng)營會計報表這個工具就可以看出經(jīng)營成效，經(jīng)營者必須有定價權(quán)——經(jīng)營即定價；內(nèi)部交易進行核算盈虧情況；如果虧損只能是選錯了經(jīng)營長或者劃分阿米巴錯誤，經(jīng)營長能上能下，阿米巴可以重新劃分或整合、變形。經(jīng)營取得高收益，進行必要的分紅與即時激勵相結(jié)合，推動經(jīng)營者與員工的“哲學共有”與“思維共享”的深入人心。構(gòu)造爭創(chuàng)高收益的經(jīng)營氛圍，讓員工企業(yè)平臺互動來推動經(jīng)營力，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的組織劃分、重構(gòu)、組合與變形。
成批量地培養(yǎng)經(jīng)營人才是我們公司進行阿米巴經(jīng)營的一個需要，一個企業(yè)成功了，需要一大批企業(yè)的成功，因此阿米巴經(jīng)營人才的輸出也就是經(jīng)營模式、經(jīng)營哲學、經(jīng)營系統(tǒng)的輸出，會帶來實現(xiàn)我們的大愛與大義，滿足全員的精神與物質(zhì)豐盛，更是負荷為“人類進步不斷努力的”要求。真正做到付積行善，思利他，我為人人，人人為我。
阿米巴心得體會 篇5
�。ㄒ唬┌⒚装徒�(jīng)營模式是推進管理會計落地的工具。
阿米巴經(jīng)營降低了企業(yè)內(nèi)部的信息不對稱，使用的會計理念與傳統(tǒng)的財務(wù)會計不同，更加強調(diào)會計數(shù)據(jù)的決策相關(guān)性，堅持會計數(shù)據(jù)為經(jīng)營決策服務(wù)。在阿米巴經(jīng)營中，采集、收集、核算的數(shù)據(jù)比較簡化，將原本高度集合的公司戰(zhàn)略目標，分解為簡單直觀的每位員工的’努力方向，激發(fā)每位員工的潛力和動力。這些指標和數(shù)據(jù)反映了企業(yè)實際掌握的資源、生產(chǎn)現(xiàn)狀和市場動態(tài)，管理者也可以比較及時地掌握企業(yè)經(jīng)營的信息，真正實現(xiàn)了會計數(shù)據(jù)為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。這正是管理會計追求的目標。
�。ǘ┑臼⒄軐W是用好阿米巴經(jīng)營模式的重要前提。
阿米巴經(jīng)營劃細了經(jīng)營單元，激發(fā)了不同阿米巴之間的競爭。每個阿米巴在追求自身利益最大化的情況下，有可能出現(xiàn)理性經(jīng)濟人的"囚徒困境"。京瓷在阿米巴經(jīng)營的實踐中，引入了稻盛哲學，在很大程度上，優(yōu)化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學堅持以人為本，追求員工物質(zhì)和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時，又通過各種手段系統(tǒng)的調(diào)和員工的關(guān)系，增進組織內(nèi)部的溝通，以確保每位員工都為企業(yè)的'共同目標努力。
（三）探索阿米巴經(jīng)營模式的本土化。
在培訓的過程中，不少的企業(yè)經(jīng)營管理者，開始使用阿米巴經(jīng)營的思路來思考自身企業(yè)的問題。在討論的過程中，大家認為京瓷的很多做法，自己的企業(yè)其實也都在用，只是不夠系統(tǒng)化，各項活動和管理方法沒有統(tǒng)一的指向一個確定的管理目標。阿米巴經(jīng)營模式在中國是具有經(jīng)濟、社會和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業(yè)特色的阿米巴經(jīng)營模式。
本次培訓歷時三天，從稻盛哲學入手，再講解阿米巴的總體設(shè)計，然后結(jié)合案例，精析阿米巴經(jīng)營模式的具體執(zhí)行。實踐性強是本次培訓的一個特色。每個模塊都是在講解后，緊跟著就請學員根據(jù)各自企業(yè)的實際問題與情況展開充分討論。然后再進行小組交流，在跨行業(yè)的討論中深化理解。另外，本次培訓的方方面面都透著濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時貢獻。既加深了理解，又強化了應用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學員的好評。
非常感謝給我們來稿的上海國家會計學院阿米巴研究中心研究員卜志強博士和上海國家會計學院黃長胤博士，心得體會寫的非常的好。也希望其他參加我們第一期實踐班的學員們踴躍給我們留言，再次謝謝大家的參與，鞠躬。
阿米巴心得體會 篇6
很有幸參加公司組織的阿米巴培訓，通過這次培訓讓我對阿米巴經(jīng)營模式有了以下幾個認識：
1、阿米巴的經(jīng)營是以人心為基礎(chǔ)的
大到整個公司，小到項目上的各個小組，只有人心齊了，才能夠成為一個整體。在工作中，大家互相幫助、互相信任才能夠走的更長，走的更遠，我們的項目才能夠做的越來越好，我們的公司才能越來越強。
2、阿米巴的經(jīng)營特點是：公司提供平臺，培養(yǎng)經(jīng)營人才
在公司經(jīng)營中大家統(tǒng)一理念，全員參與經(jīng)營，每個人都是公司的一份子，人人有責。以利潤為中心統(tǒng)一目標，大團隊、小團隊均參與核算，公司的盈利和所有人都息息相關(guān)。
3、阿米巴以世間萬物皆有因果做引導
公司經(jīng)營中我們遇到各種事情應該剖析問題，找到導致事情產(chǎn)生的根本原因，從而解決問題。在經(jīng)營中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透徹的分析其中的得與失，從而讓自己知道在以后的工作中應該怎樣進行改進。
4、阿米巴經(jīng)營中的財務(wù)三級巴講到怎樣提高邊際利潤
在公司或者小團隊經(jīng)營過程中，核算自己的費用及成本，從費用中看經(jīng)營過程中哪些花銷是必要的`，哪些花銷可以進行節(jié)省，怎樣在節(jié)約成本的同時，實現(xiàn)利潤最大化。
學習阿米巴以后我覺得我在以后的工作中應該更加細致化，作為公司的一員應時刻與公司的經(jīng)營理念保持高度一致，在工作中緊跟公司，緊跟項目的步伐，出現(xiàn)問題多反思，找到問題產(chǎn)生的根本原因及時進行改正。
阿米巴心得體會 篇7
田老師為我們講起阿米巴經(jīng)營理論的由來：“稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經(jīng)營意識。對于日航的內(nèi)部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經(jīng)實現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經(jīng)營體系導入日航之后，一定會更加優(yōu)秀”田老師說，阿米巴經(jīng)營的勝利就是屬于勇于創(chuàng)新的企業(yè)的。
田和喜田老師說：企業(yè)的管理問題只是現(xiàn)象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營出了問題。唯有從經(jīng)營的角度出發(fā)，才能將復雜的管理問題實現(xiàn)簡單徹底地解決。而他的經(jīng)營之道也稱為阿米巴經(jīng)營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的`。
阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想。答：“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的人格信仰和生活方式。
稻盛和夫說：“敬天愛人：敬畏上天，關(guān)愛眾人。田和喜田老師十分欣賞這詞句，贊賞他優(yōu)美、動聽，觸動人心。教導我們就是堅持正確的做人之道；所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。還建議我們好好學習這種做人之道，做正確的事情。
阿米巴經(jīng)營是心為本的經(jīng)營，在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營中的“以心為本的”經(jīng)營顯得特別重要。這也是我們集團一直以來強調(diào)的一點，也是我們傳統(tǒng)儒學的孔孟之道。
阿米巴心得體會 篇8
上周公司安排下發(fā)了《阿米巴經(jīng)營—稻盛和夫》一書，我利用周末閑暇時間通篇瀏覽學習了一番。對“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營理念有了最初最基本的認識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一簡單總結(jié)分享。
所謂“阿米巴經(jīng)營”即采取基于穩(wěn)固堅實的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算的管理�？梢院唵卫斫鉃閷⒁粋�大的組織（公司）細分成相對獨立的小集體：組織（公司）內(nèi)部選拔出阿米巴領(lǐng)導來統(tǒng)領(lǐng)各自的小集體，各小集體自行制定各自的經(jīng)營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經(jīng)營者意識的人才加以培養(yǎng)以使阿米巴經(jīng)營理念得以更好的發(fā)展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的每一位成員都將成為主角，主動參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中，從而形成“全員參與經(jīng)營”的優(yōu)良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩(wěn)定性。
阿米巴經(jīng)營理念是稻盛和夫在管理自己企業(yè)過程中的感想累積，它自然也是稻經(jīng)營兩個世界500強級企業(yè)的經(jīng)驗提煉。書中他自述到隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業(yè)管理優(yōu)化到最佳，想發(fā)揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領(lǐng)導人（小集體帶領(lǐng)者）都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責。關(guān)注企業(yè)利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過xx年的發(fā)展壯大，現(xiàn)在也形成了一個龐大的企業(yè)群，阿米巴經(jīng)營理念就非常適合我們企業(yè)當前的發(fā)展階段。它可使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不余余力，讓每個員工都成為企業(yè)的主人，以實現(xiàn)小我來成就大集體。
此經(jīng)營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領(lǐng)導，這樣的員工，上下才會齊心，相互合作幫助。這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的`感受，進而為公司的進一步發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。
同時書中也強調(diào)阿米巴經(jīng)營是以人心為基礎(chǔ)。公司內(nèi)的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協(xié)力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領(lǐng)導還須有足夠的人格魅力以帶領(lǐng)大家開拓進取、相互促進學習。
此經(jīng)營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現(xiàn)的高層次，使員工擁有了為自己創(chuàng)立事業(yè)而不僅是為老板打工的思想升華，進而擁有了實現(xiàn)自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質(zhì)需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關(guān)愛、平等、透明。以此良性循環(huán)，創(chuàng)造出巨大又持續(xù)的生產(chǎn)力。
阿米巴心得體會 篇9
20xx年12月1日，為推行“經(jīng)營管理模式優(yōu)化”盡快順利實施，公司特邀請盧萬通老師對所有職能部門人員和車間班組及以上人員就有關(guān)阿米巴經(jīng)營的管理模式進行了專業(yè)、精練的培訓。下面就我個人學習談一點心得體會：
此次培訓課程，盧萬通老師分別從阿米巴的定義和落地經(jīng)營的方法這2個方面進行了詳細闡述。盧老師認為阿米巴經(jīng)營管理模式的落地是下一步我們企業(yè)管理工作的重中之重。
何為“阿米巴”？“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖、靈活易變的特征。因此日本企業(yè)家稻盛和夫?qū)⑦@一現(xiàn)象形象的比喻為阿米巴模式的經(jīng)營哲學。簡要的來說，阿米巴是指在企業(yè)內(nèi)部實行“市場經(jīng)濟”，也就是各部門間實行買賣合作，是市場經(jīng)濟下一種本質(zhì)的買賣關(guān)系。從另一個角度來看，實施阿米巴經(jīng)營的根本就是通過把較大規(guī)模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨立核算、獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元，避免染上大企業(yè)病，這似乎是企業(yè)管理未來的發(fā)展方向。但是，任何一個管理模式的成功進入都需要有它生存的土壤，包括環(huán)境依存度是否適應、管理水平是否高效、社會成員的雇傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生于日本也就肯定會有它的原因。阿米巴并不是貫穿于上下級之間的行政管理關(guān)系，而是經(jīng)營環(huán)平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系。盧老師認為企業(yè)的行政管理環(huán)形同于“正絲”，但時間久了會松動，所以往往要“反復抓，抓反復”。但“阿米巴”體現(xiàn)的卻是平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系，因此它與管理環(huán)相反，類似于“反絲”，越轉(zhuǎn)動卻會越緊。
業(yè)界普遍認為，阿米巴經(jīng)營法需要有三大支柱作為支撐，分別為經(jīng)營理念、經(jīng)營會計和“阿米巴體制”。從我個人的理解來看，所謂經(jīng)營理念就是要求我們每一個員工具有主人翁意識和利潤意識，即全員參與經(jīng)營，收入與經(jīng)營利潤掛鉤。經(jīng)營會計就是每一個部門或車間的崗位間內(nèi)部實施買賣機制，進行獨立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個整體劃分為若干個小的經(jīng)營單元，以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，將經(jīng)營權(quán)下放從而實現(xiàn)相對獨立核算。每一個經(jīng)營單位之間均實行市場化運作，但如果每個部門或崗位想實現(xiàn)獨立核算，財務(wù)和管理會計的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來應該考慮的問題。
一、阿米巴經(jīng)營方法如何落地？盧老師將阿米巴經(jīng)營方法簡單歸結(jié)為“9定2表”，并詳細解釋了“附加價值”的概念以及如何對各個經(jīng)營環(huán)進行定價，最后以《采購與銷售表》和《SST商務(wù)合同表》這2張表單為經(jīng)營標準作為訓練的依據(jù)。從阿米巴的經(jīng)營角度來理解，附加價值就是我們常說的利潤，即用收入減去費用。阿米巴的經(jīng)營會計實質(zhì)上是將管理會計和財務(wù)會計合二為一，不論是成本和費用都統(tǒng)稱為費用，將會計工作簡化便于實現(xiàn)相對的獨立核算。而所謂定價就是一個崗位賣給另一個崗位的產(chǎn)品單價，因為定價是經(jīng)營之本，各個環(huán)節(jié)如何定價是阿米巴順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。同樣，定價也是需要有成熟的操作步驟來推進的，一方面將鮮活的外部市場引入制造市場，另一方面需要采取銷售額或利潤倒推的定價方法。而阿米巴作為獨立的'經(jīng)營組織，自行設(shè)定的主要指標應該是產(chǎn)值和附加價值，而不是成本。因為即使是半成品也有成本，但它最終實現(xiàn)不了任何價值，所以阿米巴經(jīng)營更多體現(xiàn)的是如何增加產(chǎn)成品的附加價值，即“開源”為主，“節(jié)流”為輔。
那如何界定每一個崗位的附加價值多少呢？盧老師將附加價值的創(chuàng)造點歸結(jié)為三類，分別是科技含量、勞動強度和污染程度是否與附加價值成正比，所以附加價值就應當與工資多少成正比。接下來就涉及到附加價值如何計算的問題，要想搞明白這個問題，首先要弄清楚附加價值的構(gòu)成，簡單的說附加價值就是直接利潤與間接利潤之和。所謂直接利潤就是每一個崗位的所有崗位職責的價值總和。而間接利潤是指為其它部門提供服務(wù)或管理的支撐，也就是被服務(wù)部門多創(chuàng)造的利潤�？赡艽蟛糠秩硕颊J為直接利潤比較好理解，就是給每一項具體崗位職責定價。其中生產(chǎn)系統(tǒng)可以根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等具體的生產(chǎn)數(shù)據(jù)為來源進行定價，職能部門例如財務(wù)則可以根據(jù)每一項賬務(wù)的處理進度或報表編制的提交時間、準確度等信息來給具體的工作內(nèi)容定價。相比較而言，間接利潤就比較難以準確計算，所以為簡化流程和便于操作一般采取虛擬計算法來進行折算，因此按照阿米巴經(jīng)營法則所有“開源節(jié)流”產(chǎn)生的結(jié)果就是利潤。換句話說，個人的工資是和企業(yè)的利潤直接正相關(guān)，只有每一個崗位的工作職責創(chuàng)造出更多的附加價值，你的收入才會隨著企業(yè)利潤的增加而同步上升。
具體來說，就是盧老師講的這“2表”，即《采購與銷售表》和《SST商務(wù)合同表》。通過訓練加考核的模式來確立每一個經(jīng)營單位之間市場化運作的基礎(chǔ)，也是為優(yōu)化市場競爭環(huán)境進行約束，包括人的行為約束和價格約束。但阿米巴經(jīng)營模式的順利推行也需要有一個前提，即目前企業(yè)組織模式是否適合目前的發(fā)展戰(zhàn)略方向，管理體系運轉(zhuǎn)通暢與否。但在日本企業(yè)，我們看到的阿米巴經(jīng)營法則對于員工是沒有實際經(jīng)濟利益影響的，每一個組織單元并不會根據(jù)阿米巴的經(jīng)營結(jié)果分錢，而更多采取的是精神激勵手段。
因此，從長遠角度出發(fā)要想讓阿米巴在中國企業(yè)生根發(fā)芽，結(jié)出勝利果實還需要結(jié)合中國不同企業(yè)性質(zhì)、人員綜合素質(zhì)和企業(yè)管理水平等幾個因素綜合考慮，進行適度改良后才能從根本上真正發(fā)揮阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢，“阿米巴”也就真正實現(xiàn)了分則、分權(quán)、分利的經(jīng)營目標。
阿米巴心得體會 篇10
學習《阿米巴經(jīng)營模式》之后，談寫心得，一是傳承經(jīng)營理念，二是沉淀管理智慧�？偨Y(jié)五點，一是講原點：產(chǎn)品給更多的人帶來利益和喜悅。 二是講原理：遵循PDCA閉環(huán)管理，踐行知行合一；靜之思之動之省之，吾日三省吾身。 三是講原則：制度流程（公正、公開、透明） 。四是講準則：經(jīng)營管理四大抓手：計劃管理、數(shù)據(jù)分析、目標績效、制度流程。五是講方法：采用利已利他之方法。
阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展；20xx年2月1日出任破產(chǎn)重建的'日航董事長，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導入日航。事實上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計學，被稱為稻盛經(jīng)營哲學的兩大支柱。
阿米巴經(jīng)營有五大目的：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；
3、實行高度透明的經(jīng)營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養(yǎng)領(lǐng)導人；阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。
阿米巴心得體會 篇11
每一次，在看到這句話的時候，我都在想，該如何去判斷付出不亞于任何人的努力？這句話的衡量標準是什么？我們拿什么判斷，自己是否已經(jīng)付出了不亞于任何人的努力？
經(jīng)過這段時間的工作，總結(jié)，我認為，付出不亞于任何人的努力，有三個判斷標準：
第一個標準，叫你是否付出比別人更多的時間：
網(wǎng)絡(luò)上有句話這樣說的：普通員工，每天工作8小時；每天主管工作10小時，每天經(jīng)理工作12小時；總監(jiān)每天工作16小時，老板每天工作24小時。這句話反過來的意思，之所以老板是老板，總監(jiān)是總監(jiān)，而你只是一個普通的員工，是因為這些人，付出了更多的工作時間。
所以，付出不亞于任何人的.努力，第一層含義，應該是，付出比別人更多的時間，專注于工作，方能成就自我。
第二個標準，叫你是否在工作中比別人有更多的創(chuàng)新：
在做事情的方法上，不斷形成新的突破，尋找更新的方案。我們很多時候，都局限在之前的框框里，害怕改變，害怕走出自己的舒適區(qū)，這，往往是人生發(fā)展的最大瓶頸。想想吧，我們可以不變，但社會在變，社會在進步，雖然我們表面上看起來還在原地，但跟社會比起來，我們已經(jīng)退步。所以，不斷創(chuàng)新方法，不斷進步，是付出不亞于任何人的一個重要標準。我們要時刻問自己：這已經(jīng)是最好的嗎？還有更好的方法嗎？一個月來、半年來，我的工作有創(chuàng)新嗎？
第三個標準，叫你是否創(chuàng)造了超越其他人的結(jié)果：
付出必定收獲。如果我們投入比任何人更多的精力，也注重了創(chuàng)新方法，那么，就一定能收獲更高的結(jié)果。如果沒有出現(xiàn)更好的結(jié)果，我們就必須去反思前2項，是不是真的做到了。
因此，是否產(chǎn)生了超越別人的結(jié)果，是衡量付出更多時間，研究更多方法的最準確的標準。
用簡單的一句話來說明：如果，沒有出現(xiàn)超越別人的結(jié)果，就說明，我們付出的努力還不夠，還有更多人，比我們更努力！
同樣，用一句流行語來收尾：真正的壓力不是有人比你牛，而是比你牛幾倍的人依然在努力。這也是我們很多人的壓力來源，這一切，都因為，我們，還不夠努力！
阿米巴心得體會 篇12
20xx年xx月xx日，公司組織了一場阿米巴經(jīng)營模式的課程，邀請到行內(nèi)牛叉的講師（田老師），老師為我們講解阿米巴蟲其實是身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應所面臨的生存環(huán)境。田和喜田老師為我們講解了阿米巴經(jīng)營名稱的由來，形象而生動的比喻讓我們立馬進入一個學習狀態(tài)。
田老師在課程上反復強調(diào)，阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學的兩大支柱之一（另一個是京瓷會計學），是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，就像一個中小企業(yè)那樣活動，所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓各個環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本，實現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。田老師說這件事的時候語調(diào)明顯提高一些。
要借鑒阿米巴模式，集團需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營意識并滲透于工作的每個細節(jié)：沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的.經(jīng)營者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場；為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營意識并不等于經(jīng)營落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動機制健全，員工清楚該做什么。
體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關(guān)系�；谛湃�、肯定、尊重、激勵才容易調(diào)動起員工的內(nèi)動力，這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所有員工主動精神的重要原因。這也是集團沿用阿米巴經(jīng)營的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程。阿米巴模式是一項系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長久獲益。
聽完田老師的講話，我得到一個終身受益的感悟就是：“模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結(jié)、完善……”
阿米巴心得體會 篇13
通過參加省公司組織的學習和本人自學，感覺阿米巴經(jīng)營模式對我啟發(fā)很大，下面就從以下四個方面談?wù)勛约嚎捶ā?/p>
阿米巴經(jīng)營模式推廣的必要性和可行性。阿米巴在銷售企業(yè)的推廣，具有可行性，但是也要充分考慮其特殊性與差異性。從成功的哲學方程式：人生·工作的結(jié)果=思維方式 努力 能力，這里我們的能力可以培養(yǎng)，努力可以通過辛勤的付出，唯有思維方式是決定工作結(jié)果的的.重要變量因素，就是人生態(tài)度。你覺得這項工作能不能干?怎樣干?這是思維方式來決定的，因此，我覺得我們的站經(jīng)理，一定要具備一定的思維方式，才能把阿米巴模式運用好，才能把單站核算給開展好。當前銷售企業(yè)效益壓力凸顯，阿米巴建立每個單元的利潤中心，單獨核算，細化對每個單元的全方位核算，對提高阿米巴單元的盈利能力具有必要性。
現(xiàn)有管理體制與阿米巴經(jīng)營模式存在的差異。阿米巴是依據(jù)企業(yè)職能構(gòu)建部門，同時細分組織的三個條件分別為“阿米巴必須能夠獨立核算”、“阿米巴必須是一個獨立完成某一業(yè)務(wù)的單位”、“劃分組織必須有利于貫徹實現(xiàn)公司的方針與目標”，阿米巴可能更加適用于生產(chǎn)研發(fā)及銷售一體化的企業(yè)，而我們是銷售企業(yè)，在職能部門構(gòu)建方面，存在一定差異，我們相對于阿米巴定義的企業(yè)職能來說簡單些，但是總體都是依據(jù)各自企業(yè)需求及職能來構(gòu)建的;加油站作為阿米巴單元來說，我覺得要細分站經(jīng)理、綜管員、前廳主管的職責，站經(jīng)理作為阿米巴長，綜管員更多的要承擔單站核算的職能，通過阿米巴單元的經(jīng)營，用數(shù)據(jù)分析來提供加油站銷售的建議，努力實現(xiàn)各項指標，前廳主管帶領(lǐng)各班組員工，要實現(xiàn)“阿米巴長”(站經(jīng)理)的決策。在加油站成為阿米巴單元的同時，必須要細分好加油站各崗位的職責，否則難以順利開展。
在哪些領(lǐng)域可以推廣阿米巴經(jīng)營模式。我覺得有兩種方式可以進行阿米巴經(jīng)營模式。一是分公司層面，依據(jù)職能部門的職責定位，對四個部門、三個片區(qū)進行職能定位，加油站作為阿米巴單元進行獨立核算，這是一種模式;二是公司層面，依據(jù)職能部門的職責定位，對四個部門進行職能定位，以片區(qū)為單元定義阿米巴模式，三個片區(qū)獨立為三個單元，這是另外一種模式。我個人傾向于第一種模式。
具體領(lǐng)域推廣阿米巴經(jīng)營模式的具體措施。具體推廣措施一是組織的構(gòu)建。機關(guān)層面，對四個部門三個片區(qū)進行職能定位，對加油站確立為阿米巴單元的小集體，明確職能。二是阿米巴經(jīng)營模式理念的再深入學習及運用。要在加油站這個單元上深下功夫。三是人才隊伍的打造，培養(yǎng)共同的目標，凝心聚力，最終實現(xiàn)各個加油站單元的目標。四是公司對各單元下達任務(wù)指標。各部門、片區(qū)及加油站明確自己的各項任務(wù)指標，圍繞指標干。四是單站核算的深度推廣運用，要充分利用好單站核算，發(fā)揮好會計的核算職能，為經(jīng)營提供經(jīng)營管理建議。五是嘗試研究新的薪酬激勵措施，能否引入“單位人均銷售額”、“創(chuàng)效”的簡單指標，來提高團隊的銷售積極性。
阿米巴心得體會 篇14
《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務(wù)實的見解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求——“如果不保證我們的將來，我們就辭職”�？傻臼⒑头騽傞_始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的'：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；
第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”；
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。
阿米巴心得體會 篇15
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門)，以確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內(nèi)涵之處)。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的`收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說敬天愛人，稻盛認為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔任領(lǐng)導，組成能應對市場變化的靈活組織。
本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出單位時間核算制來評估每個阿米巴的戰(zhàn)斗力，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導者的個人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風險。
在中國實行阿米巴經(jīng)營的幾大難題：
1. 員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。
2. 定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進行定價，如維修部門。
3. 業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學習這種經(jīng)營模式，同時也在接受以人為本、以理為先的思想，試著喚醒員工的.激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。
阿米巴心得體會 篇16
先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關(guān)于其經(jīng)營人生的“哲學”思考。這本書卻不同，說的是經(jīng)營的“實學”，即為介紹具體做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解，書中也盡量把具體做法背后的哲學思想進行了些介紹，但總體來說，大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比較好的養(yǎng)分，最好在企業(yè)經(jīng)營管理方面能有所實踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗。
阿米巴經(jīng)營是一種能充分調(diào)動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的`經(jīng)營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力�？梢哉f，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構(gòu)建、如何去協(xié)調(diào)、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內(nèi)容對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績的經(jīng)營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內(nèi)容。然而，但凡經(jīng)營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于領(lǐng)導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預期之效果的。按照現(xiàn)在的行話來說，這些應該是屬于“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容了，需要在學習時也多加留意。
最后，綜合評價下：此書篇幅適中，內(nèi)容實用，描述清晰，是值得一看的好書。
阿米巴心得體會 篇17
久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業(yè)也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的.。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。
管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請IBM設(shè)計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業(yè)實現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現(xiàn)管理方式的改進。
在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經(jīng)營及相關(guān)管理思維。
實際上本書雖然在實質(zhì)性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是—100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。
有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個敬畏之心。
阿米巴心得體會 篇18
前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經(jīng)營》這本書，現(xiàn)將我個人在讀書中的一些心得體會，總結(jié)一二，與大家分享討論。
阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是改變方能適應;二是生存才是王道。通過學習，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下。
阿米巴經(jīng)營誕生于稻盛和夫經(jīng)營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理、原則，以人心為基礎(chǔ)，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個好的領(lǐng)導者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領(lǐng)導下經(jīng)過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收獲信任的果實。
1.什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經(jīng)營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運用到企業(yè)管理體制中并進行獨立核算、獨立經(jīng)營的管理模式。
2.阿米巴管理模式目的
1)確立與市場掛鉤的`企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況，并制定何種經(jīng)營措施和方案。
2)阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營，追求銷售收入最大化，費用最小化的經(jīng)營組織。
3)培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績承擔經(jīng)營責任。
4)實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓每個環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。當員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業(yè)中的主角。
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