阿米巴培訓(xùn)心得體會
我們在一些事情上受到啟發(fā)后，有這樣的時機，要好好記錄下來，這么做能夠提升我們的書面表達能力。你想好怎么寫心得體會了嗎？下面是小編精心整理的阿米巴培訓(xùn)心得體會，希望對大家有所幫助。
阿米巴培訓(xùn)心得體會1
田老師為我們講起阿米巴經(jīng)營理論的由來：“稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經(jīng)營意識。對于日航的內(nèi)部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經(jīng)實現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經(jīng)營體系導(dǎo)入日航之后，一定會更加優(yōu)秀”田老師說，阿米巴經(jīng)營的勝利就是屬于勇于創(chuàng)新的企業(yè)的。
田和喜田老師說：企業(yè)的管理問題只是現(xiàn)象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營出了問題。唯有從經(jīng)營的角度出發(fā)，才能將復(fù)雜的'管理問題實現(xiàn)簡單徹底地解決。而他的經(jīng)營之道也稱為阿米巴經(jīng)營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想。答：“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓(xùn)》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的人格信仰和生活方式。
稻盛和夫說：“敬天愛人：敬畏上天，關(guān)愛眾人。田和喜田老師十分欣賞這詞句，贊賞他優(yōu)美、動聽，觸動人心。教導(dǎo)我們就是堅持正確的做人之道；所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。還建議我們好好學(xué)習(xí)這種做人之道，做正確的事情。
阿米巴經(jīng)營是心為本的經(jīng)營，在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營中的“以心為本的”經(jīng)營顯得特別重要。這也是我們集團一直以來強調(diào)的一點，也是我們傳統(tǒng)儒學(xué)的孔孟之道。
阿米巴培訓(xùn)心得體會2
（一）阿米巴經(jīng)營模式是推進管理會計落地的工具。
阿米巴經(jīng)營降低了企業(yè)內(nèi)部的信息不對稱，使用的會計理念與傳統(tǒng)的財務(wù)會計不同，更加強調(diào)會計數(shù)據(jù)的決策相關(guān)性，堅持會計數(shù)據(jù)為經(jīng)營決策服務(wù)。在阿米巴經(jīng)營中，采集、收集、核算的數(shù)據(jù)比較簡化，將原本高度集合的公司戰(zhàn)略目標，分解為簡單直觀的每位員工的努力方向，激發(fā)每位員工的潛力和動力。這些指標和數(shù)據(jù)反映了企業(yè)實際掌握的資源、生產(chǎn)現(xiàn)狀和市場動態(tài)，管理者也可以比較及時地掌握企業(yè)經(jīng)營的信息，真正實現(xiàn)了會計數(shù)據(jù)為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。這正是管理會計追求的目標。
（二）稻盛哲學(xué)是用好阿米巴經(jīng)營模式的重要前提。
阿米巴經(jīng)營劃細了經(jīng)營單元，激發(fā)了不同阿米巴之間的競爭。每個阿米巴在追求自身利益最大化的`情況下，有可能出現(xiàn)理性經(jīng)濟人的"囚徒困境"。京瓷在阿米巴經(jīng)營的實踐中，引入了稻盛哲學(xué)，在很大程度上，優(yōu)化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學(xué)堅持以人為本，追求員工物質(zhì)和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時，又通過各種手段系統(tǒng)的調(diào)和員工的關(guān)系，增進組織內(nèi)部的溝通，以確保每位員工都為企業(yè)的共同目標努力。
�。ㄈ┨剿靼⒚装徒�(jīng)營模式的本土化。
在培訓(xùn)的過程中，不少的企業(yè)經(jīng)營管理者，開始使用阿米巴經(jīng)營的思路來思考自身企業(yè)的問題。在討論的過程中，大家認為京瓷的很多做法，自己的企業(yè)其實也都在用，只是不夠系統(tǒng)化，各項活動和管理方法沒有統(tǒng)一的指向一個確定的管理目標。阿米巴經(jīng)營模式在中國是具有經(jīng)濟、社會和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業(yè)特色的阿米巴經(jīng)營模式。
本次培訓(xùn)歷時三天，從稻盛哲學(xué)入手，再講解阿米巴的總體設(shè)計，然后結(jié)合案例，精析阿米巴經(jīng)營模式的具體執(zhí)行。實踐性強是本次培訓(xùn)的一個特色。每個模塊都是在講解后，緊跟著就請學(xué)員根據(jù)各自企業(yè)的實際問題與情況展開充分討論。然后再進行小組交流，在跨行業(yè)的討論中深化理解。另外，本次培訓(xùn)的方方面面都透著濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時貢獻。既加深了理解，又強化了應(yīng)用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學(xué)員的好評。
阿米巴培訓(xùn)心得體會3
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱之一（另一個是京瓷會計學(xué)），是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，就像一個中小企業(yè)那樣活動，所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓各個環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復(fù)雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本，實現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營意識并滲透于工作的每個細節(jié)：沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場;為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營意識并不等于經(jīng)營落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動機制健全，員工清楚該做什么。
體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的`信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關(guān)系�；谛湃巍⒖隙�、尊重、激勵才容易調(diào)動起員工的內(nèi)動力，這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程。阿米巴模式是一項系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長久獲益。
模式可以學(xué)會，但理念和文化很難一時學(xué)會，需要探索、實踐、總結(jié)、完善……
阿米巴培訓(xùn)心得體會4
通過參加省公司組織的學(xué)習(xí)和本人自學(xué)，感覺阿米巴經(jīng)營模式對我啟發(fā)很大，下面就從以下四個方面談?wù)勛约嚎捶ā?/p>
阿米巴經(jīng)營模式推廣的必要性和可行性。阿米巴在銷售企業(yè)的推廣，具有可行性，但是也要充分考慮其特殊性與差異性。從成功的哲學(xué)方程式：人生·工作的結(jié)果=思維方式 努力 能力，這里我們的能力可以培養(yǎng)，努力可以通過辛勤的付出，唯有思維方式是決定工作結(jié)果的的重要變量因素，就是人生態(tài)度。你覺得這項工作能不能干?怎樣干?這是思維方式來決定的，因此，我覺得我們的站經(jīng)理，一定要具備一定的思維方式，才能把阿米巴模式運用好，才能把單站核算給開展好。當前銷售企業(yè)效益壓力凸顯，阿米巴建立每個單元的利潤中心，單獨核算，細化對每個單元的全方位核算，對提高阿米巴單元的盈利能力具有必要性。
現(xiàn)有管理體制與阿米巴經(jīng)營模式存在的差異。阿米巴是依據(jù)企業(yè)職能構(gòu)建部門，同時細分組織的三個條件分別為“阿米巴必須能夠獨立核算”、“阿米巴必須是一個獨立完成某一業(yè)務(wù)的單位”、“劃分組織必須有利于貫徹實現(xiàn)公司的方針與目標”，阿米巴可能更加適用于生產(chǎn)研發(fā)及銷售一體化的企業(yè)，而我們是銷售企業(yè)，在職能部門構(gòu)建方面，存在一定差異，我們相對于阿米巴定義的企業(yè)職能來說簡單些，但是總體都是依據(jù)各自企業(yè)需求及職能來構(gòu)建的;加油站作為阿米巴單元來說，我覺得要細分站經(jīng)理、綜管員、前廳主管的職責(zé)，站經(jīng)理作為阿米巴長，綜管員更多的要承擔(dān)單站核算的職能，通過阿米巴單元的經(jīng)營，用數(shù)據(jù)分析來提供加油站銷售的建議，努力實現(xiàn)各項指標，前廳主管帶領(lǐng)各班組員工，要實現(xiàn)“阿米巴長”(站經(jīng)理)的決策。在加油站成為阿米巴單元的同時，必須要細分好加油站各崗位的職責(zé)，否則難以順利開展。
在哪些領(lǐng)域可以推廣阿米巴經(jīng)營模式。我覺得有兩種方式可以進行阿米巴經(jīng)營模式。一是分公司層面，依據(jù)職能部門的職責(zé)定位，對四個部門、三個片區(qū)進行職能定位，加油站作為阿米巴單元進行獨立核算，這是一種模式;二是公司層面，依據(jù)職能部門的職責(zé)定位，對四個部門進行職能定位，以片區(qū)為單元定義阿米巴模式，三個片區(qū)獨立為三個單元，這是另外一種模式。我個人傾向于第一種模式。
具體領(lǐng)域推廣阿米巴經(jīng)營模式的具體措施。具體推廣措施一是組織的構(gòu)建。機關(guān)層面，對四個部門三個片區(qū)進行職能定位，對加油站確立為阿米巴單元的`小集體，明確職能。二是阿米巴經(jīng)營模式理念的再深入學(xué)習(xí)及運用。要在加油站這個單元上深下功夫。三是人才隊伍的打造，培養(yǎng)共同的目標，凝心聚力，最終實現(xiàn)各個加油站單元的目標。四是公司對各單元下達任務(wù)指標。各部門、片區(qū)及加油站明確自己的各項任務(wù)指標，圍繞指標干。四是單站核算的深度推廣運用，要充分利用好單站核算，發(fā)揮好會計的核算職能，為經(jīng)營提供經(jīng)營管理建議。五是嘗試研究新的薪酬激勵措施，能否引入“單位人均銷售額”、“創(chuàng)效”的簡單指標，來提高團隊的銷售積極性。
阿米巴培訓(xùn)心得體會5
一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為"阿米巴"的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經(jīng)營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運用到企業(yè)管理體制中并進行獨立核算、獨立經(jīng)營的管理模式。
二、阿米巴管理模式目的：
�。ㄒ唬�、確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況、并制定何種經(jīng)營措施和方案。
�。ǘ⒚装妥鳛楣竞怂愎芾淼淖钚卧�，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營，追求銷售收入最大化費用最小化的經(jīng)營組織。
�。ㄈ�、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。
�。ㄋ模�、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。
三、阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓每個環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的"阿米巴"。研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。華為老總?cè)握窃f過"技術(shù)人員要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值"。
四、要借鑒阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)需要作很多準備工作。首先是要自上而下的經(jīng)營意識和觀念轉(zhuǎn)變，尤其是基層管理人員的'意識，要將合理的經(jīng)營意識滲透于工作的每一個細節(jié)中，沒有了純粹的經(jīng)營者和純粹的管理者，連生產(chǎn)也是經(jīng)營的組成部分。其次是全員參與，全員經(jīng)營，確保盈利。在此時建立規(guī)矩，制度、流程、記錄、規(guī)范要一應(yīng)俱全。重新劃分組織架構(gòu)，協(xié)同與聯(lián)動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結(jié)、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。
阿米巴培訓(xùn)心得體會6
《阿米巴經(jīng)營》是被譽為日本“經(jīng)營之圣、人生之師”的企業(yè)家稻盛和夫的經(jīng)典之作，本書為我們詳細論述了一種基于實踐性的經(jīng)營管理手法，闡明了全球化背景下傳統(tǒng)企業(yè)變革的迫切要求，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、部門負責(zé)人甚至是普通員工指明了方向。
阿米巴經(jīng)營，命名起源于一種叫阿米巴的單細胞原核生物，俗稱變形蟲。所謂的阿米巴經(jīng)營，就是把組織劃分成一個小小的團體，各自獨立核算，同時在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營，實現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。它是一種企業(yè)經(jīng)營管理的體制，是稻盛和夫在經(jīng)營京瓷公司的實踐中創(chuàng)建的，以京瓷公司為載體，以每個員工為主體參與，用哲學(xué)的方法，細分化的組織構(gòu)建，單位時間核算以及激情的團隊打造的方式來實現(xiàn)公司經(jīng)營的成功。
以人心匯聚為導(dǎo)向，讓每一位員工成為主角。阿米巴經(jīng)營主要有三個目的：確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。運用公開透明的單位時間核算方式，公布經(jīng)營狀況，提高員工的參與感;通過組織細分、信息共有促進經(jīng)營者責(zé)任意識的萌發(fā)，使其實現(xiàn)從被動到主動的立場轉(zhuǎn)變;營造全員主動參與經(jīng)營的氛圍，分工明確，使員工在各自的崗位上、各自的立場上，為自己的阿米巴，履職盡責(zé)，為整個公司做貢獻，找到工作樂趣和人生價值。
以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，達到個體與整體利益最優(yōu)。首先，阿米巴經(jīng)營把組織細分為可以獨立核算的小單位，并在實踐發(fā)展中不斷調(diào)整，始終讓阿米巴處于最佳狀態(tài);其次，以哲學(xué)為支撐，解決劃分完畢的阿米巴之間的利益沖突，正確處理部門間利害對立的問題。
以扁平化組織為載體，實現(xiàn)內(nèi)部與外部的有效聯(lián)動。阿米巴經(jīng)營打破傳統(tǒng)的經(jīng)營管理思維組織架構(gòu)，突破層級局限，將決策權(quán)下放于基層人員，充分授權(quán)于和市場接觸的基層人員，把組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整為扁平化的橫向聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)，形成真正的內(nèi)部和外部的市場鏈，改變企業(yè)信息滯后狀態(tài)，讓企業(yè)更好的適應(yīng)市場變化。其中對于阿米巴經(jīng)營的組織來說，最重要的要素是讓各組織中的每個人都必須深刻認識自己的任務(wù)和責(zé)任，并具備無論如何也要履行責(zé)任、完成任務(wù)的強烈的使命感。
以開源節(jié)流為原則，提升時間效率及核算效益。以“銷量最大化、費用最小化”單位時間核算制度為基礎(chǔ)，運用“智慧”創(chuàng)造性地工作，提高工作的附加價值;以鉆研創(chuàng)新、想盡一切辦法，在增加銷售的同時削減費用，運用單位時間核算制度，來強化時間意識，提高工作效率，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，而不是讓員工埋頭苦干。同時在經(jīng)營過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，讓全體員工能夠正確了解各部門和全公司的經(jīng)營狀況，從而提高員工參與經(jīng)營的意識。
以企業(yè)整體為落腳點，打造激情燃燒的團隊。阿米巴經(jīng)營的出發(fā)點就是要通過各個阿米巴的勤奮努力，提高自身的經(jīng)營效益，從而提升公司整體的效益。運用制定年度計劃、設(shè)定目標、月度為單位進行核算管理的方式來激發(fā)員工的積極性，提升阿米巴參與企業(yè)經(jīng)營的意識，促進阿米巴長作為經(jīng)驗者的思想素質(zhì)提高，讓優(yōu)秀的人才超越組織的框架，在更廣闊的舞臺上施展才華。讓員工作為參與主體，以飽滿的熱情、強烈的使命感、追求事業(yè)的'持續(xù)性、自身的創(chuàng)造性，樹立目標，全力以赴，把每個阿米巴做大做強，從而促進公司整體發(fā)展。
通過閱讀《阿米巴經(jīng)營》，讓我明白，每個人都是團隊不可分割的部分，以及個人在公司發(fā)展中的主體性、參與性等。阿米巴是一種創(chuàng)新的經(jīng)營方式或管理方式，是一種充分調(diào)動員工積極主動性的經(jīng)營模式，也是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，就可以促進自我價值的實現(xiàn)。新時代發(fā)展下，不僅企業(yè)需要變革，尋找屬于自身的阿米巴經(jīng)營模式，員工的意識也需要不斷的轉(zhuǎn)變，成為一個具有創(chuàng)新性的阿米巴，不再只是完成重復(fù)性、機械化的工作，而是應(yīng)該從我為公司工作向我為自己工作的思想進行轉(zhuǎn)變，不再只是考慮今天我做了哪些工作，而考慮的是我該如何高效保質(zhì)的完成這項工作，創(chuàng)造性的提升附加值，從公司的整體效益出發(fā)，想辦法、提效率、保銷量，從而促進公司發(fā)展。
阿米巴培訓(xùn)心得體會7
很有幸參加公司組織的阿米巴培訓(xùn)，通過這次培訓(xùn)讓我對阿米巴經(jīng)營模式有了以下幾個認識：
1、阿米巴的經(jīng)營是以人心為基礎(chǔ)的
大到整個公司，小到項目上的各個小組，只有人心齊了，才能夠成為一個整體。在工作中，大家互相幫助、互相信任才能夠走的更長，走的更遠，我們的項目才能夠做的越來越好，我們的公司才能越來越強。
2、阿米巴的經(jīng)營特點是：公司提供平臺，培養(yǎng)經(jīng)營人才
在公司經(jīng)營中大家統(tǒng)一理念，全員參與經(jīng)營，每個人都是公司的一份子，人人有責(zé)。以利潤為中心統(tǒng)一目標，大團隊、小團隊均參與核算，公司的盈利和所有人都息息相關(guān)。
3、阿米巴以世間萬物皆有因果做引導(dǎo)
公司經(jīng)營中我們遇到各種事情應(yīng)該剖析問題，找到導(dǎo)致事情產(chǎn)生的根本原因，從而解決問題。在經(jīng)營中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透徹的分析其中的得與失，從而讓自己知道在以后的'工作中應(yīng)該怎樣進行改進。
4、阿米巴經(jīng)營中的財務(wù)三級巴講到怎樣提高邊際利潤
在公司或者小團隊經(jīng)營過程中，核算自己的費用及成本，從費用中看經(jīng)營過程中哪些花銷是必要的，哪些花銷可以進行節(jié)省，怎樣在節(jié)約成本的同時，實現(xiàn)利潤最大化。
學(xué)習(xí)阿米巴以后我覺得我在以后的工作中應(yīng)該更加細致化，作為公司的一員應(yīng)時刻與公司的經(jīng)營理念保持高度一致，在工作中緊跟公司，緊跟項目的步伐，出現(xiàn)問題多反思，找到問題產(chǎn)生的根本原因及時進行改正。
阿米巴培訓(xùn)心得體會8
20xx年12月1日，為推行“經(jīng)營管理模式優(yōu)化”盡快順利實施，公司特邀請盧萬通老師對所有職能部門人員和車間班組及以上人員就有關(guān)阿米巴經(jīng)營的管理模式進行了專業(yè)、精練的培訓(xùn)。下面就我個人學(xué)習(xí)談一點心得體會：
此次培訓(xùn)課程，盧萬通老師分別從阿米巴的定義和落地經(jīng)營的方法這2個方面進行了詳細闡述。盧老師認為阿米巴經(jīng)營管理模式的落地是下一步我們企業(yè)管理工作的重中之重。
何為“阿米巴”？“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖、靈活易變的特征。因此日本企業(yè)家稻盛和夫?qū)⑦@一現(xiàn)象形象的比喻為阿米巴模式的經(jīng)營哲學(xué)。簡要的來說，阿米巴是指在企業(yè)內(nèi)部實行“市場經(jīng)濟”，也就是各部門間實行買賣合作，是市場經(jīng)濟下一種本質(zhì)的買賣關(guān)系。從另一個角度來看，實施阿米巴經(jīng)營的根本就是通過把較大規(guī)模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨立核算、獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元，避免染上大企業(yè)病，這似乎是企業(yè)管理未來的發(fā)展方向。但是，任何一個管理模式的成功進入都需要有它生存的土壤，包括環(huán)境依存度是否適應(yīng)、管理水平是否高效、社會成員的雇傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生于日本也就肯定會有它的原因。阿米巴并不是貫穿于上下級之間的行政管理關(guān)系，而是經(jīng)營環(huán)平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系。盧老師認為企業(yè)的行政管理環(huán)形同于“正絲”，但時間久了會松動，所以往往要“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。但“阿米巴”體現(xiàn)的卻是平行級間的相互監(jiān)督關(guān)系，因此它與管理環(huán)相反，類似于“反絲”，越轉(zhuǎn)動卻會越緊。
業(yè)界普遍認為，阿米巴經(jīng)營法需要有三大支柱作為支撐，分別為經(jīng)營理念、經(jīng)營會計和“阿米巴體制”。從我個人的理解來看，所謂經(jīng)營理念就是要求我們每一個員工具有主人翁意識和利潤意識，即全員參與經(jīng)營，收入與經(jīng)營利潤掛鉤。經(jīng)營會計就是每一個部門或車間的崗位間內(nèi)部實施買賣機制，進行獨立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個整體劃分為若干個小的經(jīng)營單元，以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，將經(jīng)營權(quán)下放從而實現(xiàn)相對獨立核算。每一個經(jīng)營單位之間均實行市場化運作，但如果每個部門或崗位想實現(xiàn)獨立核算，財務(wù)和管理會計的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來應(yīng)該考慮的問題。
一、阿米巴經(jīng)營方法如何落地？盧老師將阿米巴經(jīng)營方法簡單歸結(jié)為“9定2表”，并詳細解釋了“附加價值”的概念以及如何對各個經(jīng)營環(huán)進行定價，最后以《采購與銷售表》和《SST商務(wù)合同表》這2張表單為經(jīng)營標準作為訓(xùn)練的依據(jù)。從阿米巴的經(jīng)營角度來理解，附加價值就是我們常說的利潤，即用收入減去費用。阿米巴的經(jīng)營會計實質(zhì)上是將管理會計和財務(wù)會計合二為一，不論是成本和費用都統(tǒng)稱為費用，將會計工作簡化便于實現(xiàn)相對的獨立核算。而所謂定價就是一個崗位賣給另一個崗位的產(chǎn)品單價，因為定價是經(jīng)營之本，各個環(huán)節(jié)如何定價是阿米巴順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。同樣，定價也是需要有成熟的操作步驟來推進的，一方面將鮮活的外部市場引入制造市場，另一方面需要采取銷售額或利潤倒推的定價方法。而阿米巴作為獨立的經(jīng)營組織，自行設(shè)定的主要指標應(yīng)該是產(chǎn)值和附加價值，而不是成本。因為即使是半成品也有成本，但它最終實現(xiàn)不了任何價值，所以阿米巴經(jīng)營更多體現(xiàn)的是如何增加產(chǎn)成品的附加價值，即“開源”為主，“節(jié)流”為輔。
那如何界定每一個崗位的附加價值多少呢？盧老師將附加價值的創(chuàng)造點歸結(jié)為三類，分別是科技含量、勞動強度和污染程度是否與附加價值成正比，所以附加價值就應(yīng)當與工資多少成正比。接下來就涉及到附加價值如何計算的問題，要想搞明白這個問題，首先要弄清楚附加價值的構(gòu)成，簡單的說附加價值就是直接利潤與間接利潤之和。所謂直接利潤就是每一個崗位的所有崗位職責(zé)的.價值總和。而間接利潤是指為其它部門提供服務(wù)或管理的支撐，也就是被服務(wù)部門多創(chuàng)造的利潤。可能大部分人都認為直接利潤比較好理解，就是給每一項具體崗位職責(zé)定價。其中生產(chǎn)系統(tǒng)可以根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等具體的生產(chǎn)數(shù)據(jù)為來源進行定價，職能部門例如財務(wù)則可以根據(jù)每一項賬務(wù)的處理進度或報表編制的提交時間、準確度等信息來給具體的工作內(nèi)容定價。相比較而言，間接利潤就比較難以準確計算，所以為簡化流程和便于操作一般采取虛擬計算法來進行折算，因此按照阿米巴經(jīng)營法則所有“開源節(jié)流”產(chǎn)生的結(jié)果就是利潤。換句話說，個人的工資是和企業(yè)的利潤直接正相關(guān)，只有每一個崗位的工作職責(zé)創(chuàng)造出更多的附加價值，你的收入才會隨著企業(yè)利潤的增加而同步上升。
具體來說，就是盧老師講的這“2表”，即《采購與銷售表》和《SST商務(wù)合同表》。通過訓(xùn)練加考核的模式來確立每一個經(jīng)營單位之間市場化運作的基礎(chǔ)，也是為優(yōu)化市場競爭環(huán)境進行約束，包括人的行為約束和價格約束。但阿米巴經(jīng)營模式的順利推行也需要有一個前提，即目前企業(yè)組織模式是否適合目前的發(fā)展戰(zhàn)略方向，管理體系運轉(zhuǎn)通暢與否。但在日本企業(yè)，我們看到的阿米巴經(jīng)營法則對于員工是沒有實際經(jīng)濟利益影響的，每一個組織單元并不會根據(jù)阿米巴的經(jīng)營結(jié)果分錢，而更多采取的是精神激勵手段。
因此，從長遠角度出發(fā)要想讓阿米巴在中國企業(yè)生根發(fā)芽，結(jié)出勝利果實還需要結(jié)合中國不同企業(yè)性質(zhì)、人員綜合素質(zhì)和企業(yè)管理水平等幾個因素綜合考慮，進行適度改良后才能從根本上真正發(fā)揮阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢，“阿米巴”也就真正實現(xiàn)了分則、分權(quán)、分利的經(jīng)營目標。
阿米巴培訓(xùn)心得體會9
剛接觸“阿米巴”相關(guān)術(shù)語的時候，一臉的茫然，不知道什么叫做阿米巴，何為阿米巴經(jīng)營理念。但是通過翻閱書籍和網(wǎng)絡(luò)資料，才初步了解，阿米巴是一個組織，一個能算出盈利結(jié)果的組織。阿米巴經(jīng)營就是通過獨立核算，按照公司的既定目標或任務(wù)，通過讓每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，依靠全體員工的智慧和努力來完成目標，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。那采取哪些措施來實現(xiàn)“銷售最大化和經(jīng)營費用最小化”阿米巴的經(jīng)營目標呢，通俗點說就是收入最大化和成本最小化。當然了，這個阿米巴的經(jīng)營目標是每個企業(yè)的都在追求的，阿米巴經(jīng)營經(jīng)營的模式在的產(chǎn)品市場價格定價、應(yīng)對市場變化及核算方法等方面我公司有不同，作為銷售企業(yè)的財務(wù)工作者，現(xiàn)結(jié)合公司實際談?wù)勎覍Π⒚装徒?jīng)營的操作層面的差異。
全員參與性。每名員工都是主角，都是參與者，要讓每一位員工真正感受到自己的責(zé)任，公司發(fā)展的每一步都是依靠大家共同的努力，有壓力就有動力，每個加油站都是一個核算主體，自負盈虧，通過經(jīng)營成果制定出一定的幫扶措施，配以精準的專項激勵如總經(jīng)理獎勵基金、降本增效獎勵方案以及全員營銷獎勵等等，來充分發(fā)揮員工對工作的熱情和調(diào)動工作的積極性，達到公司整體的提質(zhì)增效目的。
執(zhí)行到位問題。思想決定行為，行為形成習(xí)慣，習(xí)慣就會改變我們的心態(tài)。在工作中常有的情況就是，面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領(lǐng)導(dǎo)追要的'地步才去做，工作效率降低了，這樣工作的質(zhì)量就大打折扣。一旦習(xí)慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風(fēng)格，這其實是一種執(zhí)行力差的表現(xiàn)。執(zhí)行力的提升需要我們改變心態(tài)，形成習(xí)慣，把等待被動的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥男膽B(tài)，面對任何工作時把執(zhí)行變?yōu)樽杂X的行動。養(yǎng)成積極主動的習(xí)慣。積極主動尋找答案，尋求解決方法，而不是坐著等待別人來告訴自己答案或解決方法。有行動就會有措施，有了措施，就會改變現(xiàn)狀，呈現(xiàn)不一樣的結(jié)果。
統(tǒng)計口徑問題。平常我們統(tǒng)計經(jīng)營成果的周期都是月度，月度主要的經(jīng)營數(shù)據(jù)反映的是過去式的，沒有反映當天情況。當然了現(xiàn)在我們現(xiàn)在也每周在根據(jù)銷量情況，反映累計指標的進度情況。同時按照精益零售、精細算賬的要求，后期也要做好每日油品情況表，確保能時時反映加油站的盈利能力。
阿米巴培訓(xùn)心得體會10
學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營模式》之后，談寫心得，一是傳承經(jīng)營理念，二是沉淀管理智慧。總結(jié)五點，一是講原點：產(chǎn)品給更多的人帶來利益和喜悅。 二是講原理：遵循PDCA閉環(huán)管理，踐行知行合一；靜之思之動之省之，吾日三省吾身。 三是講原則：制度流程（公正、公開、透明） 。四是講準則：經(jīng)營管理四大抓手：計劃管理、數(shù)據(jù)分析、目標績效、制度流程。五是講方法：采用利已利他之方法。
阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展；20xx年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會計學(xué)，被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。
阿米巴經(jīng)營有五大目的：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；
3、實行高度透明的`經(jīng)營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。
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