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海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得
我們?cè)谝恍┦虑樯鲜艿絾l(fā)后，有這樣的時(shí)機(jī)，要好好記錄下來，這樣能夠培養(yǎng)人思考的習(xí)慣。那么你知道心得體會(huì)如何寫嗎？以下是小編為大家整理的海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得1
在培訓(xùn)會(huì)上向我們講解了:海爾的發(fā)展勵(lì)程，海爾的OEC管理法、激勵(lì)激制、認(rèn)真文化。
海爾經(jīng)過二十年的發(fā)展，從一個(gè)虧損幾百萬的小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)年銷售600億的國際型大集團(tuán)，業(yè)績?cè)鲩L了1萬多倍，海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個(gè)罕見的成功案例。海爾同中國其它企業(yè)一樣，先是從國外引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)、管理方法，然后再結(jié)合實(shí)際進(jìn)行自創(chuàng)更新.但由于中國的國民性“做事不認(rèn)真，做事太聰明”導(dǎo)致大部份的企業(yè)最終失敗，最后經(jīng)過二十年的發(fā)展只有海爾取得了成功，能在中國的國民性上，做出這樣成功的企業(yè)，已是一件奇事.更為稱奇的是，每當(dāng)那些因虧損即將破產(chǎn)的企業(yè)，被海爾收購后，海爾只需注入它的管理模式，就能讓這些企業(yè)一兩年后扭虧為盈。在海爾身上發(fā)生的這些大量奇跡事實(shí)，讓很多中國企業(yè)放棄了學(xué)習(xí)豐田、三星的模式，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)更適合中國國民性的海爾模式。
海爾的OEC管理法主要強(qiáng)調(diào)“日清日畢，日清日高”的理念.公司的每個(gè)員工，每天要填寫日清表，要總結(jié)、比較、要給自已打等級(jí)，這樣每天進(jìn)行P計(jì)劃、D執(zhí)行、C檢查、A總結(jié)提高，的閉環(huán)原則，公司以日清表為依據(jù)，來進(jìn)行日考核、日工資制.從而強(qiáng)迫員工每天認(rèn)真工作、積極進(jìn)步。
海爾的激勵(lì)機(jī)機(jī)制也頗具創(chuàng)新，它認(rèn)為激勵(lì)最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一個(gè)金跎子人后放一只老虎，想要錢的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海爾的激勵(lì)方法，有很多地方值得我們?nèi)ソ梃b.比如在精神上建立員工激勵(lì)墻、小發(fā)明小改善用員工的名字命名，在物質(zhì)上對(duì)有貢獻(xiàn)的員工，發(fā)放火鍋消費(fèi)券、用餐時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)雞腿等，在懲罰上讓員工直接面向顧客負(fù)責(zé)，每位操作者所做的產(chǎn)品都有條碼，維修人員發(fā)現(xiàn)某部件不良時(shí)，用掃描機(jī)一掃描，就能查到操作者是誰。正是通過這種公正的獎(jiǎng)懲，才讓海爾的員工產(chǎn)生充分的競爭感、榮恥感，才讓員工每天都覺得有奔頭.
當(dāng)然海爾還有許多的管理方法，但這些方法再多，如果沒有去認(rèn)真執(zhí)行，那這一切都只是在走形式而已。海爾的認(rèn)真文化，是專門征對(duì)中國的國民性，而推行的一種文化。以至于出現(xiàn)上從老總砸冰箱，下到管理人員穿白襪子檢查5S，再下到員工“回到家后打的冒雨關(guān)窗”，的種種認(rèn)真現(xiàn)象。用張瑞敏的一句話說：簡單的'事二十年都做對(duì)就是不簡單。一件簡單的事需要由上到下的去認(rèn)真去執(zhí)行。
最后做了總結(jié)性的講話:海爾的管理方法很好很簡單,即便這樣我們拿來也不一定適用,因?yàn)槲覀儭白鍪虏徽J(rèn)真，做事太聰明”平時(shí)在工作中,喜歡今天的事推到明天,明天如果沒人跟蹤,事情就不了了之了.久而久之就養(yǎng)成了一種拖拉、推委、不認(rèn)真的工作習(xí)慣。我們學(xué)習(xí)海爾模式,首先要學(xué)習(xí)它的認(rèn)真文化,來改變我們的工作態(tài)度,養(yǎng)成認(rèn)真的習(xí)慣.這樣學(xué)習(xí)海爾的其它的管理方法,就能如魚得水取得成功
天下事最怕認(rèn)真二字,其實(shí)我們作為操作者,公司給我們的要求就是認(rèn)真去執(zhí)行,只要我們?nèi)巳硕既フJ(rèn)真執(zhí)行,那么建設(shè)重慶天納克成為顧客首選供應(yīng)商的目標(biāo)就指日可待!
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得2
海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。
海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，20xx年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；20xx年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自20xx年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌，20xx年8月30日，海爾被英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國十大世界級(jí)品牌”之首。20xx年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。
在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式（又稱“日日清”、“日清日高”管理法）、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。
我們到海爾學(xué)習(xí)的感想如下:
一、學(xué)習(xí)海爾的思路，構(gòu)建煤礦學(xué)習(xí)型組織
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)更新加快，技術(shù)創(chuàng)新不斷。要想跟上時(shí)代的節(jié)奏，個(gè)人需要終身學(xué)習(xí)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，學(xué)習(xí)是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的根本力量。海爾管理專家認(rèn)為；要學(xué)習(xí)海爾的思路，就要達(dá)到感悟。
�、偈侵肝覀兘梃b海爾好的做法，打開自己的思路，盡量少走彎路
�、谒悸肪褪浅雎罚褪秦�(cái)路
�、塾^念決定成敗
�、軟]有危機(jī)感就沒有前途。
未來最成功的企業(yè)將是不斷地從簡單中看到深刻，從重復(fù)中看到變化，從不斷的重復(fù)中看到意識(shí)到事物內(nèi)部的規(guī)律才能持久的把握競爭優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)中實(shí)施對(duì)知識(shí)運(yùn)用的管理，可以有效地促進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)行為，提高學(xué)習(xí)效果；通過制度創(chuàng)新使傳統(tǒng)企業(yè)迅速向?qū)W習(xí)型組織進(jìn)行轉(zhuǎn)化，可以使企業(yè)的學(xué)習(xí)能力鞏固和強(qiáng)化，并最終使學(xué)習(xí)成為企業(yè)的重要價(jià)值觀和競爭力。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，把知識(shí)就是力量變?yōu)閷?duì)知識(shí)的運(yùn)用就是力量，使企業(yè)進(jìn)入自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我控制、自我發(fā)展的新境界。 學(xué)習(xí)是一件自主的事，只有自主地、充滿快樂地學(xué)習(xí)，才能真正了解學(xué)習(xí)的真諦。因此，在向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)化過程中，不應(yīng)死板教條。對(duì)于海爾的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)或其它成功的管理模式，我們既不能盲目借鑒和引進(jìn)，又不能固步自封，陳德耀教授舉例說明非常明了，“我們吃狗肉長的是人肉而不是長狗肉”，因而我們要根據(jù)煤礦自己的特點(diǎn)，不斷、不怕揭短，每天完善一點(diǎn)點(diǎn)，進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，循序漸進(jìn)，建立有自身特色的、適應(yīng)自身情況的學(xué)習(xí)目標(biāo)、計(jì)劃。
二、學(xué)習(xí)海爾的創(chuàng)新，達(dá)到整合創(chuàng)新
海爾認(rèn)為：企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，但僅有止動(dòng)力只能使小球維持原來的高度，而唯有打破平衡狀態(tài)，創(chuàng)造新動(dòng)力，才能帶動(dòng)企業(yè)攀上新的臺(tái)階。這就需要企業(yè)的每一個(gè)人都保持創(chuàng)新的精神。
美國的管理大魯克有一句名言：“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。我們理解為通過創(chuàng)新可以創(chuàng)造一種新的資源，創(chuàng)造一種新的市場(chǎng)�，F(xiàn)在都在提技術(shù)創(chuàng)新，其實(shí)技術(shù)創(chuàng)新不應(yīng)是一個(gè)孤立的概念，特別對(duì)企業(yè)而言，必須把技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，只有把技術(shù)創(chuàng)新建立在一個(gè)全方位的創(chuàng)新平臺(tái)上，才能對(duì)提高企業(yè)競爭力產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用。市場(chǎng)是在不斷變化的。所以創(chuàng)新的成果都是暫時(shí)的，是相對(duì)的，今天的成果到明天就不一定是成果。自己首先要先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠(yuǎn)不被別人打倒。但這個(gè)觀點(diǎn)接受起來卻并不容易，因?yàn)榧夹g(shù)人員設(shè)計(jì)時(shí)往往想的不是市場(chǎng)而是論文，有沒有論文價(jià)值、學(xué)術(shù)價(jià)值，總認(rèn)為自己的成果是完美的，不愿接受別人的批評(píng)，很難超越自己，象自己的孩子一樣，怎么看怎么好。其實(shí)當(dāng)你的成果受到市場(chǎng)歡迎的時(shí)候，就說明很快就要被別人超越了，而且別人怎樣超越你，你永遠(yuǎn)不會(huì)知道。既然如此，從成果出來的那一天起，你就只有自己否定自己，再開發(fā)一個(gè)更新更好的產(chǎn)品，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。海爾非常注重開發(fā)人才的潛能。對(duì)科研人員采用“賽馬而不相馬”的動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)科研人員最大限度地發(fā)揮自己的特長。在科研人員內(nèi)部把外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化，每個(gè)人的收入不是長官說了算而是市場(chǎng)說了算，根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場(chǎng)效果決定開發(fā)人員的報(bào)酬。同時(shí)借鑒國外高技術(shù)公司的經(jīng)驗(yàn)，在海爾計(jì)算機(jī)事業(yè)部逐步實(shí)行科研人員股份制，極大的激發(fā)了科研人員的積極性和創(chuàng)造潛能。
長期以來，煤礦生產(chǎn)經(jīng)營管理方式較為粗放，制約著我們的發(fā)展，多年來養(yǎng)成的.＂看慣了，干慣了，習(xí)慣了＂的舊思想，老觀念在相當(dāng)一部分干部職工中根深蒂固，因此我們要進(jìn)行管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新最終是要通過一系列制度來落實(shí)，我們要圍繞創(chuàng)新制度管理，以制度管理助推行為規(guī)范，因此說管理是一種實(shí)踐，其本職不在于＂知＂而在于＂行＂，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”，企業(yè)是大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性。既然源頭的關(guān)鍵是員工的責(zé)任心和積極性，員工的積極性應(yīng)該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出，因此就應(yīng)該建立一種機(jī)制，使每一個(gè)員工都成為自主創(chuàng)新的主體。
我們應(yīng)該借鑒海爾5W4S的管理模式， 5W即是WHY—目的（標(biāo)），WHAT—標(biāo)準(zhǔn)，WHERE—地點(diǎn)（崗位），WHO—責(zé)任人，WHEN—進(jìn)度。4S即SEIRI—整理，SEIKETSV—清潔，SHIXSUKE—素養(yǎng)，SAFETY—安全，其中WHAT—標(biāo)準(zhǔn)包括整理、清潔、素養(yǎng)。具體實(shí)施辦法即是在班前會(huì)讓我們的每一位職工都明白和接受自己的工作任務(wù)（目標(biāo)）和工作地點(diǎn)（崗位），按照標(biāo)準(zhǔn)，工程質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)要求的進(jìn)度，安全地完成每一班的工作任務(wù)，并在工作結(jié)束后填寫“兩書一表”即崗位責(zé)任書、作業(yè)指導(dǎo)書、日清表而這些工作就由單位巡查領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，對(duì)于一些質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，干事粗枝大葉，經(jīng)常留小尾巴的職工應(yīng)嚴(yán)格按照責(zé)任追究制進(jìn)行處理，對(duì)于輔助單位的領(lǐng)導(dǎo)不能每班都巡查到的地點(diǎn)，就由本班班長和上下班交接時(shí)的交接單進(jìn)行閉環(huán)管理。同時(shí)，加大安全檢查力度，對(duì)每臺(tái)設(shè)備、每個(gè)崗點(diǎn)、每個(gè)管理上的小缺點(diǎn)，小漏洞進(jìn)行整治，不放過任何一個(gè)細(xì)節(jié)，對(duì)檢查出的問題進(jìn)行登記在卡，寫清問題所在單位，落實(shí)到責(zé)任人并限期整改，對(duì)于在檢查中沒有出現(xiàn)問題或工作表現(xiàn)比較出色的職工可給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)職工們的質(zhì)量意識(shí)和提高本人的素養(yǎng)。
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得3
終于有機(jī)會(huì)參加了段組織中層赴青島的參觀學(xué)習(xí)，親身感知了以海爾集團(tuán)為代表的中國現(xiàn)代化民族企業(yè)發(fā)展壯大的歷程，回來后又認(rèn)真學(xué)習(xí)了部“4.22”電視電話會(huì)議的精神，使我感受到中國鐵路正站在歷史的轉(zhuǎn)型期，鐵路企業(yè)的發(fā)展如何借鑒成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我們東輛人、東輛的管理者如何掌好舵帶好頭，是我們需要共同解決的新課題，下面就此次學(xué)習(xí)結(jié)合自身工作談以下幾點(diǎn)心得。
一、 改革是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力
通過講師介紹84年以前的海爾是虧損147億的青島冰箱廠，企業(yè)基本談不上管理，職工陋習(xí)比比皆是，沒有質(zhì)量是生命的概念，時(shí)任廠長的張瑞敏為了徹底扭轉(zhuǎn)局面，出臺(tái)了十三條規(guī)定、砸冰箱等舉措，使一個(gè)剛剛兼并重組的企業(yè)樹立質(zhì)量為本的理念。從84年至今，海爾的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段，即從無序到有序、從有序到體系、從體系到高度、從高度到延伸，現(xiàn)在海爾已經(jīng)做為國內(nèi)白色電器的龍頭老大，產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。海爾商標(biāo)在96年的無形資產(chǎn)價(jià)值達(dá)到77億，成為名副其實(shí)的中國家電第一名牌，海爾這一切無不是在企業(yè)不斷改革中取得的成績。在參觀過程中，我們?cè)诤柕拇髽巧哮B瞰了其張總專用的直升飛機(jī)停機(jī)坪，其周圍草坪的圖案是其產(chǎn)品銷往的世界地圖。
聯(lián)想我們從事的車輛檢修工作，其產(chǎn)品就是車輛的檢修質(zhì)量，我想隨著鐵路體制機(jī)制改革，不久的將來車輛段的效益一定是以修車質(zhì)量取勝，如何在保證質(zhì)量的前提下，通過改革減少不必要的浪費(fèi)，節(jié)約修車成本提高經(jīng)濟(jì)效益。未來的檢修車招標(biāo)更應(yīng)該貼近實(shí)際、成本精打細(xì)算，真正走進(jìn)市場(chǎng)靠的是管理、靠的是實(shí)力。
二、 創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉
在參觀學(xué)習(xí)海爾的生產(chǎn)車間，從管理方式到小發(fā)明小創(chuàng)造，無不體現(xiàn)著海爾創(chuàng)新的身影。在參觀其滾筒洗衣機(jī)組裝流水線時(shí)，發(fā)現(xiàn)其對(duì)面地上畫了一雙大腳印，通過講解員得知這是海爾在班組管理上的一個(gè)創(chuàng)新，即最初是職工犯錯(cuò)后當(dāng)著班組全員站在大腳印上進(jìn)行反省，但在海外的生產(chǎn)車間由于異國文化的差異，大腳印又成為對(duì)當(dāng)日做的最好的職工進(jìn)行表揚(yáng)的平臺(tái)。不論是表揚(yáng)還是批評(píng)，我想這個(gè)細(xì)節(jié)在我們段的班組建設(shè)上，特別是實(shí)現(xiàn)自控型班組的管理上，應(yīng)該可以加以嘗試，從由領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)槁毠ぷ约罕磉_(dá)，正面表揚(yáng)樹立榜樣，增強(qiáng)班組向上，人人爭先的進(jìn)取精神。
在海爾的.管理上創(chuàng)新也比比皆是，如其成體系的OEC管理模式，即“日事日畢、日清日高”，這八個(gè)字代表了海爾管理的主要理念。今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有所提高，明天的目標(biāo)應(yīng)該比今天的要高，斜坡球體論、人單合一等。做為生產(chǎn)家用電器的企業(yè)，特別是進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、中國加入WTO，國外企業(yè)外國產(chǎn)品對(duì)中國消費(fèi)市場(chǎng)的沖擊，海爾能逆流而上正是基于這些理念的支撐。我想鐵路企業(yè)放權(quán)后，要自取生路，僅靠客貨車運(yùn)輸單打一是無法完全生存的。當(dāng)前恰逢新的部領(lǐng)導(dǎo)班子提出的抓好運(yùn)輸主業(yè)，發(fā)展多元經(jīng)濟(jì)，盛部長曾說過，當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，一個(gè)企業(yè)只靠一種產(chǎn)品是沒法做大做強(qiáng)長久發(fā)展的。記得在一次干部培訓(xùn)班上，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)教授談到我們的高鐵經(jīng)營，說鐵路應(yīng)該不能僅靠車票的收入來維系企業(yè)的生存，其實(shí)因高鐵的建設(shè)所帶來的各種其他產(chǎn)業(yè)如旅游、廣告、餐飲、商業(yè)、服務(wù)等隱性效益是非常巨大的。我想在未來鐵路企業(yè)放權(quán)后，我們段通過一定的激勵(lì)政策，多經(jīng)也可以學(xué)學(xué)江岸段、豐臺(tái)段圍繞主業(yè)研發(fā)生產(chǎn)各種非標(biāo)產(chǎn)品、自制配件等，一來提高我段的競爭力，二來也盤活主業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
三、 文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂
文化是一個(gè)群體在一定時(shí)期內(nèi)形成的、理念、行為、習(xí)慣，及由這個(gè)群體整體意識(shí)所輻射出來的一切活動(dòng)。從進(jìn)入海爾到離開，整個(gè)企業(yè)都充斥著自有的文化，就如張瑞敏所說的，企業(yè)的無形勝過有形，就是說當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了自主的文化氛圍，職工的所作所為就形成一種習(xí)慣一種傳統(tǒng)一種自覺行動(dòng)，我想這么龐大的企業(yè)單純靠規(guī)章或者管理干部去監(jiān)督，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升
是不現(xiàn)實(shí)的。海爾從辦企業(yè)到自己辦海爾大學(xué)，為每位打工者都提供了自我提升的環(huán)境和可能性。進(jìn)入海爾大學(xué)的校園里，每一處景色都獨(dú)具匠心深含寓意，可以說在這里學(xué)習(xí)是一種享受。 聯(lián)想到我們現(xiàn)在的培訓(xùn)方式，企業(yè)需要高素質(zhì)的職工，但一是缺乏競爭機(jī)制，職工認(rèn)為學(xué)與不學(xué)一個(gè)樣，往往是管理者著急，職工沒有積極性；二是沒有好的文化氛圍，也就是缺乏靈魂的東西，職工對(duì)企業(yè)的發(fā)展看不清，沒有原動(dòng)力，愛崗敬業(yè)無從談起�，F(xiàn)在我段也在通過各種渠道和方式來營造自己的文化，如先進(jìn)工作者一條路、名言警句的垃圾箱、宣傳我段的掛歷、“十五三對(duì)規(guī)”的創(chuàng)新管理手段等，但我想我們應(yīng)該做的更多，比如將各種宣傳印制在臺(tái)帳的扉頁上，工作場(chǎng)所、班組休息室、單身宿舍、食堂、廁所凡是有人出沒的地方，就有規(guī)范就有文化，用環(huán)境去影響一個(gè)人一個(gè)單位一個(gè)企業(yè)。
四、 精細(xì)是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)
海爾還有一個(gè)成功企業(yè)共有的特征就是精細(xì)。對(duì)我印象最深的是，培訓(xùn)的講師是一位從事人力資源部門的主管，對(duì)如何對(duì)待其每年的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)考核）談了很多管理的精細(xì)之處。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，及時(shí)適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)需求，員工招聘的數(shù)量、素質(zhì)、時(shí)機(jī)等都是訂單能否消化，產(chǎn)品能否交付的關(guān)鍵因素。而如何把握準(zhǔn)確的度，在看似無法量化的人力資源部門對(duì)待一年目標(biāo)制訂做到了量化和可行性。他們首先會(huì)根據(jù)
企業(yè)制訂的奮斗目標(biāo)，如生產(chǎn)多少產(chǎn)品，產(chǎn)值達(dá)到多少，利潤提高多少等等著手，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要多少訂單，分析不同季節(jié)、不同市場(chǎng)、不同國家等因素，根據(jù)生產(chǎn)效率換算出需要多少員工，什么崗位需要多少，什么素質(zhì)學(xué)歷等的要求。另外要考慮訂單發(fā)生的季節(jié)，不同工種崗前培訓(xùn)的時(shí)間等，要做到生產(chǎn)一線需要人時(shí)，就有勝任崗位的職工可以投入生產(chǎn)，保證不延誤。像這么一個(gè)詳盡的全年安排，需要做大量的市場(chǎng)，對(duì)各種崗位了如指掌，而且這些目標(biāo)要細(xì)化到每季度、每月、每周、每天，部門內(nèi)部、部門之間、上下級(jí)多次溝通，真正切實(shí)可行才確定下來執(zhí)行，通過將每天的事做完，保證全年的任務(wù)可以實(shí)現(xiàn)。要將真正的目標(biāo)落到實(shí)處，我想沒有精細(xì)的分析、有力的數(shù)據(jù)支撐，是很難兌現(xiàn)和符合實(shí)際的，同時(shí)工種越做的精細(xì)，對(duì)于人力成本的節(jié)約是顯而易見的。
我們現(xiàn)在處在轉(zhuǎn)型期，可以回顧每年上報(bào)的規(guī)劃，真正能按照年初的計(jì)劃完全兌現(xiàn)的有幾個(gè)？首先是在計(jì)劃制訂時(shí)，多數(shù)是拍腦門訂的，缺乏對(duì)前期工作的認(rèn)真調(diào)研和思考，具體細(xì)化措施和時(shí)間安排也是粗枝大葉，沒有考慮不可遇見的因素，最后只能是邊做邊改計(jì)劃，實(shí)在完成不了就應(yīng)付了事，質(zhì)量難以保證。我想這一點(diǎn)就值得我學(xué)習(xí)，所謂“磨刀不誤砍柴工”，對(duì)于每一個(gè)軟件項(xiàng)目，要確實(shí)沉下身子充分調(diào)研估算工作量，不能不切合實(shí)際的著急上馬，最后只能事倍功半。
總之，學(xué)習(xí)海爾使我打開眼界，太多的營養(yǎng)值得汲取。
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得4
近年來，海爾在企業(yè)文化創(chuàng)新方面，將兩個(gè)文明建設(shè)做到了有機(jī)結(jié)合，形成了相互依存、共同發(fā)展的格局，海爾已發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商，成為中國電子信息百強(qiáng)之首，成為現(xiàn)代企業(yè)的典范。
2月26日至27日，在公司組織和領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下赴青島海爾集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)，通過身臨其境，現(xiàn)場(chǎng)感受了海爾的企業(yè)文化創(chuàng)新，一進(jìn)園區(qū)，就感到了一種生機(jī)勃勃的景象，里每個(gè)人都很忙碌，都那么井井有條。這里的環(huán)境讓人一點(diǎn)也感覺不到是走進(jìn)了一個(gè)工廠，而是像公園一樣，讓人感覺很舒適也很輕松。下面談一談學(xué)習(xí)海爾企業(yè)文化的感想。企業(yè)文化是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念。經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。通過對(duì)海爾的企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的核心內(nèi)涵就是要以人為本。
在海爾，真正做到了“以人為本”，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感，員工從愿意跟著企業(yè)工作，變成自己為自己工作，將自己當(dāng)作企業(yè)的一部分，個(gè)人與企業(yè)命運(yùn)緊緊相連，不可分割。在這里我們看不到太多的宣傳牌板，他們對(duì)員工的宣傳教育主要是通過海爾大學(xué)教育基地加以灌輸。每個(gè)海爾員工都要根據(jù)工作的分工不同進(jìn)行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地布道，讓員工認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來的，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。海爾的以人為本體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是在管理上，海爾為員工創(chuàng)造了一個(gè)與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，為員工搭建舞臺(tái)，提供機(jī)會(huì)。集團(tuán)各企業(yè)都根據(jù)實(shí)際情況制定自己的管理規(guī)章制度，使嚴(yán)格的規(guī)章制度覆蓋整個(gè)集團(tuán)企業(yè)。這種機(jī)制使每位員工都能夠找到一個(gè)發(fā)揮自己才能的位置。海爾創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍——你干好了，就會(huì)得到正激勵(lì)與尊重；同樣，干得不好，會(huì)受到負(fù)激勵(lì)。這種機(jī)制可以不斷地為企業(yè)發(fā)展催生新人才，將企業(yè)的.創(chuàng)造性保持下去。用人機(jī)制是根本，但是僅有嚴(yán)格的機(jī)制，也難以長期留住優(yōu)秀人才。
因此，另一方面，海爾還提倡“創(chuàng)造感動(dòng)”，把員工當(dāng)作主體，一切以人為中心，讓員工有當(dāng)家作主的感覺，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍。海爾企業(yè)文化，最核心的部分就體現(xiàn)為對(duì)人的尊重。海爾講究對(duì)待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對(duì)企業(yè)的鐵心。海爾集團(tuán)以高效的精細(xì)化管理、優(yōu)良的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，打開了國內(nèi)國際市場(chǎng)，贏得了良好的社會(huì)信譽(yù)，被譽(yù)為“海爾現(xiàn)象。”它的成功秘訣就在于“精”和“細(xì)”。海爾集團(tuán)從領(lǐng)導(dǎo)決策、管理制度、人才的運(yùn)用等方面都體現(xiàn)著精細(xì)化的管理方式。在參觀的過程中，給我印象最深的當(dāng)屬海爾的“6S”大腳印。海爾每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)，都有一幅60平方厘米、紅框、白芯、印一雙綠色大腳印的圖案，站在上面，能夠看到一幅寫有“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”的醒目標(biāo)牌，因此被稱為“6S大腳印”，即6S自檢站。每天班后會(huì)上，車間班長站在“6S大腳印”上，總結(jié)當(dāng)天的6S工作，批評(píng)表現(xiàn)較差的員工，表揚(yáng)表現(xiàn)好的員工。優(yōu)秀員工對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。聽完講解員對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)施“6S大腳印”法的介紹后我感到像海爾這種企業(yè)之所以能夠取得今天的成績，是因?yàn)樗麄兠恳幻麊T工的工作態(tài)度和對(duì)工作細(xì)節(jié)的。
這次青島學(xué)習(xí)之行的收獲是很大的，通過海爾資深培訓(xùn)師系統(tǒng)全面地生動(dòng)講解，親臨管理、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的切身感受，使我們最直觀、最真切地感受到海爾的OEC管理已經(jīng)融入了他的企業(yè)文化，一種看似無形卻無處不在的文化底蘊(yùn)和內(nèi)含沖擊著我們的視覺、聽覺與觸覺，帶給我們思考的靈感。每一個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的行業(yè)特性與歷史背景，所形成的企業(yè)文化也各不相同，企業(yè)文化不能照搬，但海爾企業(yè)文化的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)卻是值得我們借鑒與學(xué)習(xí)的。我深刻的覺得在創(chuàng)新的同時(shí)，態(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗”，讓我們以更積極、更熱情的態(tài)度，更飽滿的工作斗志充實(shí)自己的每一天，做好自己的每一份工作
海爾創(chuàng)新模式學(xué)習(xí)心得5
在培訓(xùn)會(huì)上向我們講解了：海爾的發(fā)展勵(lì)程，海爾的OEC管理法、激勵(lì)激制、認(rèn)真文化。
海爾經(jīng)過二十年的發(fā)展，從一個(gè)虧損幾百萬的小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)年銷售600億的國際型大集團(tuán)，業(yè)績?cè)鲩L了1萬多倍，海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個(gè)罕見的成功案例。海爾同中國其它企業(yè)一樣，先是從國外引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)、管理方法，然后再結(jié)合實(shí)際進(jìn)行自創(chuàng)更新。但由于中國的國民性“做事不認(rèn)真，做事太聰明”導(dǎo)致大部份的企業(yè)最終失敗，最后經(jīng)過二十年的發(fā)展只有海爾取得了成功，能在中國的國民性上，做出這樣成功的企業(yè)，已是一件奇事。更為稱奇的是，每當(dāng)那些因虧損即將破產(chǎn)的企業(yè)，被海爾收購后，海爾只需注入它的管理模式，就能讓這些企業(yè)一兩年后扭虧為盈。在海爾身上發(fā)生的這些大量奇跡事實(shí)，讓很多中國企業(yè)放棄了學(xué)習(xí)豐田、三星的模式，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)更適合中
國國民性的海爾模式。
海爾的OEC管理法主要強(qiáng)調(diào)“日清日畢，日清日高”的理念。公司的每個(gè)員工，每天要填寫日清表，要總結(jié)、比較、要給自已打等級(jí)，這樣每天進(jìn)行P計(jì)劃、D執(zhí)行、C檢查、A總結(jié)提高，的閉環(huán)原則，公司以日清表為依據(jù)，來進(jìn)行日考核、日工資制。從而強(qiáng)迫員工每天認(rèn)真工作、積極進(jìn)步。
海爾的激勵(lì)機(jī)機(jī)制也頗具創(chuàng)新，它認(rèn)為激勵(lì)最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一個(gè)金跎子人后放一只老虎，想要錢的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海爾的激勵(lì)方法，有很多地方值得我們?nèi)ソ梃b。比如在精神上建立員工激勵(lì)墻、小發(fā)明小改善用員工的名字命名，在物質(zhì)上對(duì)有貢獻(xiàn)的員工，發(fā)放火鍋消費(fèi)券、用餐時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)雞腿等，在懲罰上讓員工直接面向顧客負(fù)責(zé)，每位操作者所做的產(chǎn)品都有條碼，維修人員發(fā)現(xiàn)某部件不良時(shí)，用掃描機(jī)一掃描，就能查到操作者是誰。正是通過這種公正的獎(jiǎng)懲，才讓海爾的員工產(chǎn)生充分的'競爭感、榮恥感，才讓員工每天都覺得有奔頭。
當(dāng)然海爾還有許多的管理方法，但這些方法再多，如果沒有去認(rèn)真執(zhí)行，那這一切都只是在走形式而已。海爾的認(rèn)真文化，是專門征對(duì)中國的國民性，而推行的一種文化。以至于出現(xiàn)上從老總砸冰箱，下到管理人員穿白襪子檢查5S，再下到員工“回到家后打的冒雨關(guān)窗”，的種。種認(rèn)真現(xiàn)象。用張瑞敏的一句話說：簡單的事二十年都做對(duì)就是不簡單。一件簡單的事需要由上到下的去認(rèn)真去執(zhí)行。
最后做了總結(jié)性的講話：海爾的管理方法很好很簡單，即便這樣我們拿來也不一定適用，因?yàn)槲覀儭白鍪虏徽J(rèn)真，做事太聰明”平時(shí)在工作中，喜歡今天的事推到明天，明天如果沒人跟蹤，事情就不了了之了。久而久之就養(yǎng)成了一種拖拉、推委、不認(rèn)真的工作習(xí)慣。我們學(xué)習(xí)海爾模式，首先要學(xué)習(xí)它的認(rèn)真文化，來改變我們的工作態(tài)度，養(yǎng)成認(rèn)真的習(xí)慣。這樣學(xué)習(xí)海爾的其它的管理方法，就能如魚得水取得成功
天下事最怕認(rèn)真二字，其實(shí)我們作為操作者，公司給我們的要求就是認(rèn)真去執(zhí)行，只要我們?nèi)巳硕既フJ(rèn)真執(zhí)行，那么建設(shè)重慶天納克成為顧客首選供應(yīng)商的目標(biāo)就指日可待！
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