11條經營法則,麥肯錫教你如何成就全球頂級公司美文

　　故事的一部分。而自20世紀20年代成立以來，麥肯錫利用這種影響力做了什么，才是本書要講的主要內容。

　　通用電氣的問題是那個時代所有企業(yè)集團都面臨的典型問題。在那之前，所有的業(yè)務部門生來都是平等的，所有的總經理都應該發(fā)展他們自己的業(yè)務，但結果卻是通用電氣幾乎沒有什么盈利可言。雖然收入增加了，但利潤卻基本持平。同樣的情況也發(fā)生在西屋電氣身上。戰(zhàn)略實踐者的偉大見解是并非所有企業(yè)都是生來平等的，首席執(zhí)行官的職責就是根據企業(yè)發(fā)揮作用的等級來分配資金。這并不是一個創(chuàng)新的想法，但卻被一直淹沒在對戰(zhàn)后經濟繁榮時期企業(yè)發(fā)展和成功的狂熱之中。

　　對復雜問題的不同解決方法都是為一個目標服務的，但它們最終卻像骨折后貼上創(chuàng)可貼一樣無濟于事。舉例來說，那個時代的很多首席執(zhí)行官都是通過實施內部控制跨入業(yè)內頂尖行列的。通用電氣首席執(zhí)行官博爾奇按年度審閱所有部門的損益報告，然后告訴他們不要把錢花在這些報表上。預算和控制至少是領導能力的一部分，但這種對細節(jié)的過分關注也具有明顯的局限性。如果你事無巨細，就無法看清戰(zhàn)場。突然，你抬起頭來——哎喲！敵人正向你沖來！

　　在麥肯錫的幫助下，通用電氣創(chuàng)建了戰(zhàn)略事業(yè)單位。戰(zhàn)略事業(yè)單位的建立不是為了控制業(yè)務范圍，而是圍繞業(yè)務制定具有凝聚力的競爭戰(zhàn)略。波士頓咨詢公司非常注重市場占有率和增長率，而麥肯錫卻把行業(yè)吸引力和競爭實力融合在一起。麥肯錫咨詢顧問認為，通用電氣應該把重點從內部控制轉移到外部因素上來。舉例來說，盡管通用電氣的電視機非常暢銷，但在索尼公司面前它就遜色多了。這其中的問題是通用電氣的發(fā)展太內向，而且它也沒有以正確的方式（外向地）考慮其事業(yè)單位，也沒有分析除生產成本之外的各種因素。在麥肯錫為其進行調研前，通用電氣這個龐大的集團企業(yè)共有360個部門；調研結束后，則僅保留了50個戰(zhàn)略事業(yè)單位。這種精簡部門組織思想迅速風靡全球，并幫助麥肯錫遏制住了競爭對手的洶涌攻勢。

　　麥肯錫前咨詢顧問麥克·艾倫認為，麥肯錫的工作為通用電氣總裁杰克·韋爾奇?zhèn)涫芎迷u的職業(yè)生涯奠定了基礎。艾倫說：“沒有麥肯錫，韋爾奇就不會有這么成功的組織。他本來沒有行之有效的戰(zhàn)略規(guī)劃或組織結構，是我們幫助了他，讓他聲名大噪。從創(chuàng)造性的角度來看，這是我們與通用電氣互動的最佳狀態(tài)。

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