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《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感
細細品味一本名著后，相信大家的視野一定開拓了不少，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。是不是無從下筆、沒有頭緒？以下是小編幫大家整理的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感，歡迎大家分享。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感1
一、對《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書的認識
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書重點闡述如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu)，使領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)有計劃、有步奏、可預(yù)見的進行，為企業(yè)打造從一線經(jīng)理人到公司CEO的人才梯隊提供了完整的解決方案。 《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書定義了具有一定規(guī)模的公司典型的領(lǐng)導(dǎo)層級，即：從個人貢獻者到一線經(jīng)理人，從一線經(jīng)理人到部門總監(jiān)，從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管，從集團高管到公司CEO這六個領(lǐng)導(dǎo)層級，以及各個層級間，從工作理念到領(lǐng)導(dǎo)技能以及時間管理方面的逐級變化和相應(yīng)的具體內(nèi)容。
讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》之后，從公司層面到個人層面有這樣三個體會。從在公司層面：1.領(lǐng)導(dǎo)梯隊的核心內(nèi)涵不是培訓(xùn)、輔導(dǎo)、教練，而是公司各層級人才建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)適崗要求、評定、改善的一個完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核都應(yīng)該在這樣一個體系的指導(dǎo)下運行。比如，在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的理念下選擇各級領(lǐng)導(dǎo)人才和繼任人才；在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗前，就要盡可能的為他本領(lǐng)導(dǎo)階段所需的各項技能安排相應(yīng)的任務(wù)，提供練習(xí)的機會，這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)階段顯得尤其重要；在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗后，要明確提出新任領(lǐng)導(dǎo)在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理方面的轉(zhuǎn)變；同時，在上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、教練和輔導(dǎo)的的配合下，人力資源部門和直接上級還要注意觀察新任領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型情況，并及時給與反饋和糾正，使新任領(lǐng)導(dǎo)迅速完成轉(zhuǎn)型，適應(yīng)新崗位的要求。2.在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)隊伍。當今社會，優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領(lǐng)導(dǎo)干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊體系，可以幫助公司培養(yǎng)越來越多的各層級人才，及時發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的領(lǐng)導(dǎo)，排除領(lǐng)導(dǎo)梯隊內(nèi)部流動性的阻滯。同時，如果各級領(lǐng)導(dǎo)都能夠擁有與領(lǐng)導(dǎo)層級相適應(yīng)的工作理念和領(lǐng)導(dǎo)技能，這本身對于下級領(lǐng)導(dǎo)人才的成長和選拔產(chǎn)生積極的影響，從而在各個層級上為公司提供下一領(lǐng)導(dǎo)層級的繼任候選人。在個人層面：就我個人的具體崗位來說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊非常明確的指出了各領(lǐng)導(dǎo)層級在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理方面的不同，并詳細的列出了其中的具體內(nèi)容和關(guān)鍵點，非常具有啟發(fā)性。舉例來講，個人貢獻者往往由于出眾的業(yè)務(wù)能力而被提升為一線經(jīng)理人，此時，一線經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來個人升遷的職責和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會忽略作為一線經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉(zhuǎn)變和工作技能培養(yǎng)，在制定計劃、工作設(shè)計、授權(quán)以及績效監(jiān)督方面投入不夠，忽略通過他人完成任務(wù)，忽略下屬的培養(yǎng)和下屬的成功，從而出現(xiàn)轉(zhuǎn)型困難和阻滯。
二、個人的職業(yè)SWOT 分析
（略）內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析
三、達到下一發(fā)展目標所需提升的素養(yǎng)、技能、方法等現(xiàn)階段的問題
通過對《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書的學(xué)習(xí)，讓我對公司各個層級的工作技能、時間分配管理、工作理念有了一定程度的認識，對我當前擔任一線經(jīng)理人也有非常大的幫助，具體來講：在員工階段（個人貢獻者），應(yīng)注重個人專業(yè)能力、團隊協(xié)作、遵守公司的紀律、認同公司的價值觀，而在部門部長階段（一線經(jīng)理人階段），需要在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時間分配管理方面做出較大的調(diào)整。比如在工作理念方面要從個人完成任務(wù)、追求個人成功的.理念轉(zhuǎn)變到通過他人完成任務(wù)、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個級別之間有著巨大的工作理念差異。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要從個人貢獻者注重業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變到注重工作設(shè)計、人員選拔、授權(quán)、計劃、監(jiān)督、績效評估、教練與輔導(dǎo)等新的領(lǐng)導(dǎo)技能。當一線經(jīng)理人充分的認識到工作理念和工作技能的變化，時間管理的變換也就自然形成，比如：從個人貢獻者的按時完成任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M度監(jiān)督，并將大量時間投入績效考核，與下屬溝通工作、輔導(dǎo)，與上級匯報申請資源，與其他部門、供應(yīng)商溝通、監(jiān)督考核、績效評估等工作。
下一發(fā)展目標
克服SWOT分析中個人劣勢并完成向一線經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型，下一階段的職業(yè)目標將向更高級別邁進，即：管理經(jīng)理人員。
部門總監(jiān)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時間安排與一線經(jīng)理人又有所不同，在工作理念方面，部門總監(jiān)要將公司的理念和目標傳達給下屬，同時把下屬的反饋傳達給公司上級，發(fā)揮團隊力量、授權(quán)給一線經(jīng)理、注重一線經(jīng)理人的成功與培養(yǎng)，部門為公司的發(fā)展貢獻力量。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面：部門總監(jiān)要能夠從個人貢獻者中選拔并培養(yǎng)一線經(jīng)理人、對一線經(jīng)理進行監(jiān)督、考核、在各部門配置資源等，而在時間管理方面,部門總監(jiān)則要花費更多的時間觀察下屬經(jīng)理如何管理部門。
個人感覺，對一線經(jīng)理人所要求的工作技能在部門總監(jiān)級別依然適用，比如對下屬的監(jiān)督、考核，授權(quán)、任務(wù)分配、溝通等，但同樣由于層級、對象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進一步提升。個人下階段的職業(yè)發(fā)展中，要更進一步的提升個人與上下級包括一線員工的溝通能力，以及與其它支持性部門的溝通能力，從而將公司的理念和目標傳遞給下屬、了解一線真實的情況、給予一線經(jīng)理人正確的指導(dǎo)，得到輔助部門的支持，并為部門爭取資源。具體行動計劃
從現(xiàn)階段的問題來看，作為一線經(jīng)理人，個人在上述的工作理念、工作技能、和時間管理方面還需要根據(jù)本書的學(xué)習(xí)而進行調(diào)整，努力在本年度，完全摒棄個人貢獻者的工作理念，從而完成向一線經(jīng)理人階段的轉(zhuǎn)型。
此外，還要努力成為全面、專業(yè)的市場營銷人才、對市場營銷各個環(huán)節(jié)都有相當?shù)恼J識與實踐，這樣，自己需要在3年內(nèi)逐步完成市場營銷專業(yè)課程的自學(xué)，并不斷的在工作中實踐；同時，對于SWOT分析中的個人劣勢，不斷進行提升和修煉。
四、自己培養(yǎng)下屬的具體方法、心得等（略）
五、公司層面的人才梯隊架構(gòu)建設(shè)
如前所述，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書為公司打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團隊提供了一個可行的方案，并為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)層級及其崗位職責內(nèi)涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團隊，而且使各領(lǐng)導(dǎo)層級認識到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領(lǐng)導(dǎo)層級重新審視其崗位上現(xiàn)存的問題，并作出糾正，因此，對任何公司及各層級的領(lǐng)導(dǎo)隊伍有很大的借鑒意義。另外，個人認為，當任何公司各層級領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊的架構(gòu)下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時間分配并改正時，也會對該公司各層級的管理產(chǎn)生明顯的改善，所以，我認為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書也提供了一種管理方法，值得在公司內(nèi)部推行。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感2
用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆。查蘭全新力作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司。全書提出了一個理念，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個關(guān)鍵階段：
1、從管理自我到管理他人；
2、從管理他人到管理經(jīng)理人員；
3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門；
4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理；
5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管；
6、從集團高管到首席執(zhí)行官。
現(xiàn)根據(jù)這6點，談下我的感受（有點零散）：
一、讀書前的自我感受
經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調(diào)整，無論怎樣調(diào)，都覺得還不順暢；對于員工，從領(lǐng)導(dǎo)的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn)？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。
二、抓基礎(chǔ)，堅定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)
閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎(chǔ)開始，抓基礎(chǔ)，萬丈高樓從地起。6個階段的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，需要從基礎(chǔ)開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎(chǔ)的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導(dǎo)，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認為，應(yīng)該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應(yīng)有機會提拔作為一級經(jīng)理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關(guān)系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設(shè)計、人員選拔、授權(quán)和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導(dǎo)，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關(guān)系。在時間管理方面，要能結(jié)合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務(wù)，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。
作為部門領(lǐng)導(dǎo)，要隨時關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題。要新任經(jīng)理學(xué)會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經(jīng)理恰當授權(quán)，不僅不授權(quán)，還可能剝奪一線經(jīng)理應(yīng)用的權(quán)限。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管；讓一線經(jīng)理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型：工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導(dǎo)的頻率和效果；下屬可能升職的人數(shù)；工作中的團隊合作；在新領(lǐng)域內(nèi)的團隊合作。
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度，對于某個職能領(lǐng)域能戰(zhàn)略性思考；3—5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展狀態(tài)，全面了解商業(yè)模式細節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰(zhàn)略？如何運作能實現(xiàn)盈利。對于XX而言，這一條尤其重要。
第四階段：管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉(zhuǎn)變思維方式，管理好錯綜復(fù)雜的'問題，學(xué)會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰(zhàn)略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現(xiàn)狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權(quán)或過分放權(quán)嗎？是否會受到公司關(guān)注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧；時間管理有問題，忙于瑣事；忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設(shè)。
這個崗位上必須學(xué)會自我提升，自學(xué)、歷練、反省。總經(jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通，學(xué)會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設(shè)置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來；同時養(yǎng)成一個習(xí)慣，每次出差大以為部門經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。
這個階段的轉(zhuǎn)型，向自己提問：主要是戰(zhàn)略方向：我們有適銷對路的產(chǎn)品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優(yōu)勢能保持嗎？業(yè)務(wù)定位有差異嗎？可持續(xù)嗎？選擇的客戶細分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產(chǎn)品開發(fā)是否授權(quán)適當？我們的成本是否太高？面對挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來了？在人員能力方面：員工是否具備創(chuàng)新精神？我們是否擅長設(shè)計客戶需要的產(chǎn)品？是否有客戶導(dǎo)向思維，是否清楚在哪方面開展競爭，目標在哪里？總經(jīng)理最困難的有時是人員評價，經(jīng)常容易犯的最嚴重的錯誤是：沒有認識到創(chuàng)建一個業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團隊是他的主要工作之一。當好一把手，不僅要支持培訓(xùn)，更要可以直接下屬一對一進行教練輔導(dǎo)，必須要協(xié)調(diào)好各部門關(guān)系。
第五階段，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管；第六階段從集團高管到首席執(zhí)行官。對于目前的自己而言，這2個階段屬于學(xué)習(xí)，短期內(nèi)不是重點。但要學(xué)會，善于平衡短期與長期的關(guān)系，要設(shè)定公司的發(fā)展方向，培育公司軟實力。
三、領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會做最重要的事
經(jīng)常會發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者在錯誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會導(dǎo)致該領(lǐng)導(dǎo)和下屬能力均得不到發(fā)展。每個職責，不要錯位，各自為政，崗位應(yīng)該以結(jié)果來定義，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的基本原則。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級的提升，領(lǐng)導(dǎo)力標準也在變化，當一項標準達成，新的標準隨之而來。始終關(guān)注結(jié)果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對于下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力于完成任務(wù)，同時最大限度的減少各自為政。作為XX部門一把手，更要關(guān)注XX的未來戰(zhàn)略，尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來經(jīng)營，打造一個什么樣的團隊，設(shè)立怎樣的績效考核體系，發(fā)動整個團隊積極性。
特別要注意職責重疊的部分：總經(jīng)理和副總經(jīng)理對同一個主管或總監(jiān)下指示；總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都認為開發(fā)計劃是自己的首要職責。這些問題要盡量規(guī)避。要學(xué)會實施全面績效策略，不能管的太細，在錯誤的層級上工作；錯誤的工作理念，只關(guān)注某一項或幾項工作，導(dǎo)致績效有缺口；或沒有選擇正確的工作內(nèi)容。不要讓表現(xiàn)不佳者在某一個管理崗位上待太久。不善于傾聽反饋意見。也不要想當然地界定工作職責。在已安排的職責后，要適度、適時放手，激發(fā)團隊更深入地理解，促進反思。作為部門一把手，對于成本的使用和效率、隊伍的建設(shè)、全局的推進必須予以重視，并能為公司領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略方向的獨到思考。
四、既關(guān)注現(xiàn)在，又著眼未來
無論是公司還是部門，如不能培養(yǎng)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，也無法讓日常的領(lǐng)導(dǎo)工作有效，必須建立起領(lǐng)導(dǎo)梯隊，并制定相應(yīng)的項目，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、繼任計劃、績效管理、和薪酬福利。領(lǐng)導(dǎo)梯隊的架構(gòu)設(shè)計、運營和質(zhì)量評估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問題。
當公司小的時候，領(lǐng)導(dǎo)梯隊無須6個層級均有，有些可以壓縮為一級。否則出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過多，管人的多，管事的少。關(guān)注現(xiàn)在所在的部門梯隊建設(shè)，也要關(guān)注當某一日自己調(diào)整為其他區(qū)域負責人時，要著眼的除了組織文化建設(shè)，還有人力資源建設(shè)，整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感3
這幾天有幸拜讀了拉姆查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書，此書的總結(jié)的管理方法和觀點是基于包括美國通用電氣在內(nèi)的一百多加公司的管理樣本中提煉出來的，是凝聚了這么多優(yōu)秀的企業(yè)多年來的不斷成長總結(jié)出的管理智慧的精髓。
管理是一門方法和藝術(shù)的結(jié)合的學(xué)問，是要在實踐逐漸提升的，基于此種原因，才導(dǎo)致任何一種管理方法和在不同的`情境和時空下所產(chǎn)生的結(jié)果是大相徑庭的。管理更強調(diào)“人”，但是人的想法和動機又是時刻在變化的。所以管理更多的的是一種理念而不像數(shù)學(xué)等理科類那樣能量化同時也是放之四海而皆準的，掌握了之后就可以很機械的套用。管理絕不可如此，管理的最核心的觀念就是要因地治宜，不可教條，管理只有來源于實踐才能更有力的指導(dǎo)實踐。
管理注重思考、觀察、甄別、判斷，要有方向感，這就注定管理人員一定不能事必躬親，因為任何個人的精力是有限的，只有激活組織的能量才能產(chǎn)出更多的成果，才能讓組織成長和升華，以試行瞬息萬變的環(huán)境。
本書中重點闡述管理的三個緯度(管理技能、時間管理、工作理念)和管理的六個不同階段(我理解可以粗化成兩個階段管理自己和管理他人，其他五個階段都是管理他人的只不過管理半徑和管理的層級不同，更高級的管理是管理和協(xié)調(diào)下一級管理者)。
管理技能，管理者最核心的技能是溝通技能，只有有效的溝通才能獲取多方面的信息來為決策做支持。同樣管理者要掌握教練的指導(dǎo)技能，指導(dǎo)不同下屬完成一項共同的任務(wù)。時間管理，要求管理者要有明確的結(jié)果導(dǎo)向，在一定時間內(nèi)創(chuàng)造價值。工作理念，要求管理者要有經(jīng)營理念個全局理念，要整體看待工作，所做得事情是否對組織產(chǎn)生價值，是否促進組織成長，是否適應(yīng)外部需求，是否符合社會的正向的價值觀。
由于沒有對本書做到很深得精讀和理解，故比感悟還跟膚淺，同時高鐵也塊到站了，就此止筆。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感4
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都能夠?qū)μ柸胱�，看到自己的過去，甚至預(yù)見自己的未來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個人的角度來談?wù)勛x這本書的感悟。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》是一種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的理論學(xué)說，類似于發(fā)展心理學(xué)中各家對人的發(fā)展進行階段劃分。但兩者也有明顯的區(qū)別，盡管《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中明確了成為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒有個體發(fā)展階段那么密切，如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己的觀念，短時間內(nèi)接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能，因此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》它的實操性和指導(dǎo)意義更強。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發(fā)展階段，但不同的企業(yè)并不是嚴格按照對應(yīng)的層級來安排人員，尤其是如今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，就意味著在許多公司并沒有7個層級，那么對每個層級的要求也會相應(yīng)發(fā)生變化。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線經(jīng)理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理（我認為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。
今年年初的時候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調(diào)人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項的時候，領(lǐng)導(dǎo)并沒有給我分配很多研發(fā)項目，我能感覺到領(lǐng)導(dǎo)有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說，但是我想人并不是在某個崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發(fā)中心確實需要這樣一個角色去做一些工作�，F(xiàn)在看了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》這本書，我想這應(yīng)該算是一次工作理念的轉(zhuǎn)變吧。
面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》的模型，我應(yīng)該處于一線經(jīng)理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻者的事務(wù)，以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行者”、“產(chǎn)品創(chuàng)造者”、“形象塑造者（專業(yè)形象）”，明年我們還要在這個基礎(chǔ)上，加上兩項，就是“變革引領(lǐng)者”和“知識傳遞者”，技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個擔子，發(fā)揮更大的價值，今年是打基礎(chǔ)的一年，對大家都非常重要，甚至對研發(fā)中心的未來發(fā)展都非常重要。
在找到了個人和團隊的定位之后，就要調(diào)整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展，研發(fā)中心才有存在的價值。這句話說起來很容易，每個人都能說團隊重要，但是你是不是真心想去發(fā)展一支團隊？我覺得與其擔心辛苦培養(yǎng)的人才流失，不如擔心留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導(dǎo)，因為我們都必須具備一顆開放的心態(tài)。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術(shù)或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的.成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關(guān)系，不是競爭的關(guān)系。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想著一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。如果一個人能夠轉(zhuǎn)變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領(lǐng)導(dǎo)者，都會具備領(lǐng)導(dǎo)力。
除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務(wù)，不管合不合理，是不是你應(yīng)該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發(fā)中心，如果你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好，會說你研發(fā)中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以現(xiàn)在我們部門的人做事會有壓力，會有責任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。
另外，研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多，和集團產(chǎn)品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應(yīng)該說很難找到和我們不相關(guān)的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協(xié)調(diào)人，我們也很累，也有很多的任務(wù)，怎么去平衡好這些關(guān)系，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭并進，要共同成長，所以我們也會盡力去協(xié)調(diào)時間，做好支持性的工作。
在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養(yǎng)的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統(tǒng)文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領(lǐng)導(dǎo)的傳承上會產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對于別的部門轉(zhuǎn)過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開始學(xué)會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養(yǎng)所謂自己的人，風(fēng)氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質(zhì)化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風(fēng)險說出來的人，做研發(fā)的千萬不能藏著掖著，產(chǎn)品有風(fēng)險，我們要說出來，內(nèi)部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。
在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發(fā)就要聽你的？顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠領(lǐng)導(dǎo)比自己技術(shù)好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么？我可以找一個很牛的技術(shù)，讓大家都信服于我，但是知識經(jīng)驗技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇?lián)熑�，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細節(jié)牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。
關(guān)于輔導(dǎo)和培養(yǎng)，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過這里也有個度的把握。如果把握不好這個度，就總會讓人覺得不舒服，管得太多，別人會覺得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會覺得沒有歸屬感，沒有成長，特別是80后90后的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過之”，又不能“不及”。這個度也要因人而異，有些人基礎(chǔ)差一些，那你就說的多一些，但這個說什么也有講究，如果時間允許，我一般不會告訴他們?nèi)魏卧诎俣然蛘吖雀枭险业牡降闹R，在這些地方能夠找到的東西你來問我，說明你學(xué)習(xí)的主動性不強，或者說你想走捷徑，對我有依賴，那不行，我會說，那些東西你自己去查，如果你問的是經(jīng)驗、技能，是冰山下的東西，我很樂意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀能動性的。好在技術(shù)研發(fā)部的同事都還是很好學(xué)的�，F(xiàn)在技術(shù)研發(fā)部成立將近一年，已經(jīng)開始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發(fā)工作很有好處，一個沒有領(lǐng)導(dǎo)和管理經(jīng)驗的人如何為企業(yè)管理層研發(fā)針對性產(chǎn)品和服務(wù)呢？一個靠悟性，當然也要靠經(jīng)驗，要讓他們親身去體會，去感同身受管理者要思考的問題，管理者的難處。有些員工可能會對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來，等他們真的帶人了會發(fā)現(xiàn)，指揮別人干活比自己干活更累，因為你要對結(jié)果負責，所謂的授權(quán)就是看著別人把自己擅長的事情搞砸，還要耐心的指導(dǎo)，你能做到嗎？
對于任務(wù)的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務(wù)最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務(wù)就要輔導(dǎo)，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產(chǎn)生習(xí)得性無助，甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實上，我們現(xiàn)在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對于團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調(diào)整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快，每個研發(fā)項目都不同，同樣的知識結(jié)構(gòu)不可能勝任所有研發(fā)項目，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調(diào)學(xué)習(xí)能力，這個學(xué)習(xí)能力更多地要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)的主動性上。我們的團隊是“開放、分享、合作、學(xué)習(xí)”。我想任何人都有善和惡的一面，關(guān)鍵是要營造一種好的氛圍和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學(xué)習(xí)的過程中，真正是在教學(xué)相長，取長補短，共同進步。
另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80后的時候，你已經(jīng)開始面對90后了，你做好準備了嗎？《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中說，“通過互聯(lián)網(wǎng)和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運營結(jié)果和服務(wù)客戶。但由于一線經(jīng)理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數(shù)人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務(wù)的過程中，他們既需要知道也需要自由�！贝_實如此，新生代員工對于自由的渴望的同時，又需要適當?shù)闹笇?dǎo)，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)和適時指導(dǎo)就成為了理所應(yīng)當?shù)慕杩凇Ｒ虼�，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經(jīng)理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學(xué)會多角度思考，因為總有一天他們中的優(yōu)秀者也會成長為一線經(jīng)理，適當?shù)淖屗麄兞私饽愕奶幘�，也是對他們的一種培養(yǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展，對于一線經(jīng)理來說，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產(chǎn)生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰(zhàn)。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》中還提到：“領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地認識到，在職業(yè)發(fā)展方向上，今天的大多數(shù)員工比過去的員工更加務(wù)實和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機會�！边@個現(xiàn)象是否在中國也真實存在？也許對大多數(shù)學(xué)生來說，他們對職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫，但有工作經(jīng)驗的員工是否更加清晰？無論員工職業(yè)路徑是否清晰，對一線經(jīng)理來說都是一個機會，都是激勵和引導(dǎo)員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對于已經(jīng)有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說，尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標，找到共同的利益訴求點，將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說，幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑，會是一個非常好的機會，提升職業(yè)穩(wěn)定性，以及企業(yè)的戰(zhàn)斗力。
在時間管理方面，是我需要重點提升的。我時常覺得時間不夠用，分身乏術(shù)。今年我有意識地抓一些重點項目，在一些我認為不是特別重要的項目上，基本上只把最后一關(guān)。但是有很多時間還是放在技術(shù)上，和外部溝通的時間較少。明年，隨著部門成員能力的提升，我有機會把時間和精力放到更有突破性的項目上，放到團隊的發(fā)展方向上。
最后，我想說，集團組織大家學(xué)習(xí)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》，從研發(fā)中心角度上講無疑是一個利好。一個只追求短期財務(wù)目標的企業(yè)是不會關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，更不會投入研發(fā)，通過這次學(xué)習(xí)，也能更加堅定研發(fā)中心的發(fā)展，穩(wěn)定研發(fā)中心的軍心。
另外，我想補充一點，閱讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》不要只關(guān)注自己的層級要做的事，更要了解高層級領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵技能，一方面它可能代表了你未來的發(fā)展方向，另外一方面會幫助你站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統(tǒng)籌各方利益，著眼于企業(yè)的未來發(fā)展，那你就能理解為什么領(lǐng)導(dǎo)不會永遠護著你，因為他需要關(guān)注各部門的共同發(fā)展。那么，你在做決策或者創(chuàng)建團隊氛圍的時候就要更加關(guān)注成員的跨部門合作性、開放性，做好成員的心理建設(shè)，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩(wěn)定。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》將個人的發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的綜合能力無疑會得到巨大的提升。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感5
今年xx月，我在上海與杭州電商團隊的總監(jiān)嵇鈺討論部門團隊發(fā)展以及人員管理等事宜的時候，發(fā)現(xiàn)自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力，如何保持團隊良性發(fā)展，如何驅(qū)動團隊核心能力等。
xx月，就在我回武漢的第二周，收到了一個來自杭州的匿名快遞，拆開一看，是一本《領(lǐng)導(dǎo)梯隊——全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問到，嵇鈺說："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說："我司的同事之間是這樣的革命友誼啊！無事便互贈書籍"我說："是的，歡迎來到東風(fēng)鴻泰。這個時代這樣的團隊不多了哦，你來對地方了！"
書香原來就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來的人。
帶著疑問看這本書，如何才是最高效的團隊管理辦法
拉姆扎蘭說，大多數(shù)企業(yè)在梯隊建設(shè)上存在一個問題——"無從下手".人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收益甚微，沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了。
在業(yè)務(wù)中，我發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對下屬有意見、有想法，經(jīng)常指責"文案怎么總是過不了""方案中總是犯錯""業(yè)務(wù)怎么還弄不清楚"……但此時，我們是否告知員工你需要學(xué)習(xí)什么、什么樣的文案才是好的、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識應(yīng)該去如何了解�？偠灾@個崗位勝任需要符合哪些標準，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家。如果自己都不知道什么是標準，也不知道如何傳導(dǎo)標準，一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，就只會"秋后算賬",如何談員工培養(yǎng)首先需要培養(yǎng)的，就是自己。
拉姆扎蘭在書中寫道，現(xiàn)在的企業(yè)大多喜歡"拔苗助長",常常"士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用",導(dǎo)致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。只重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊伍的能力。擔任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然還是"業(yè)務(wù)員思維",凡事親力親為，不善于識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心，培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。
的確，我們部門的業(yè)務(wù)層領(lǐng)導(dǎo)們，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業(yè)務(wù)骨干的。但如果長時間把業(yè)務(wù)員當領(lǐng)導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)當業(yè)務(wù)員，都會產(chǎn)生不少問題。有的業(yè)務(wù)員永遠找不到自己的`定位，業(yè)務(wù)員問領(lǐng)導(dǎo)：敢問路在何方我們的回答永遠是：路在腳下。說明我們也沒有明確的標準去定義崗位晉升通道。有的領(lǐng)導(dǎo)還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業(yè)務(wù)很重要的是，"建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍",而不是自己蒙頭向前沖。
以上講到的，只是書中一角。還有很多"知識點"可以運用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經(jīng)理乃至部門；如何站在"客戶"的角度看問題（甲方、團隊、領(lǐng)導(dǎo)，都是我們的客戶）；如何梳理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對管理梯隊有了新的認識。
我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統(tǒng)制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)公司，我們有優(yōu)勢，有資源，我們要學(xué)會利用好先天條件，驅(qū)動員工，上下同心，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環(huán)境中，穩(wěn)扎穩(wěn)打、乘風(fēng)破浪，我們也會在這期間成為自己內(nèi)心的"銅墻鐵壁".
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感6
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讓我了解作為一個領(lǐng)導(dǎo)者在通往金字塔頂端所要經(jīng)歷的各個層級，以及在每個層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關(guān)游戲，沒有更高級的裝備就無法進階更高級的領(lǐng)域。因此，學(xué)無止境！同時也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：
一、越俎代庖：
《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導(dǎo)致了“蜀國無大將”的局面，領(lǐng)導(dǎo)梯隊的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個項目組成員寫的代碼待改善時，就忍不住自己花時間幫他改。事實證明這樣的工作效率并不高，對整體項目進度反而不利，也浪費了自己和員工應(yīng)有技能的鍛煉機會。后期將加強技術(shù)培訓(xùn)，循序漸進地提高工作標準及要求。
二、角色定位及角色轉(zhuǎn)變：
不同的工作任務(wù)賦予我的管理角色是不同的'，有時不能生搬硬套，因此我需要跳開慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的管理角色進行精準定位，然后根據(jù)角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協(xié)調(diào)部門間配合等，以期更符合工作要求。
三、自我發(fā)展與發(fā)展他人：
工作中不能僅僅滿足于被動的完成公司交辦的工作任務(wù)。還要通過積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時刻準備向更上一個管理層級靠攏。同時善于發(fā)現(xiàn)人才，知人善任，注重對下屬的培養(yǎng)，幫助下屬做好職業(yè)規(guī)劃，發(fā)展接班人，發(fā)掘及儲備公司內(nèi)部管理人才。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發(fā)現(xiàn)問題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感7
本書首先向我們介紹了什么是領(lǐng)導(dǎo)力以及領(lǐng)導(dǎo)力在公司中的重要性。作者指出，領(lǐng)導(dǎo)力是指在一定情況下通過影響和激勵他人來實現(xiàn)團隊目標的能力。在瞬息萬變、競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，具有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的人才對于公司的發(fā)展至關(guān)重要。
接下來，作者詳細闡述了如何構(gòu)建和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊。他強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是一個人的天賦，而是可以通過培訓(xùn)和培養(yǎng)來提高的。作者提出了“專項培養(yǎng)、內(nèi)外部培養(yǎng)、精英引導(dǎo)”的培養(yǎng)模式，通過激勵機制促進梯隊發(fā)展。同時，作者還介紹了一些成功企業(yè)建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊的案例，從中可以看出，這些企業(yè)的'成功離不開領(lǐng)導(dǎo)梯隊的支持。
讀完這本書，我深深地體會到了領(lǐng)導(dǎo)梯隊的重要性。在現(xiàn)代企業(yè)中，由于公司規(guī)模龐大，單個領(lǐng)導(dǎo)很難獨立完成所有工作。因此，有必要建立一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)梯隊，共同推動公司的發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)梯隊可以有效分擔領(lǐng)導(dǎo)者的工作量，并在關(guān)鍵時刻發(fā)揮重要作用。
書中的案例讓我對領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)有了更深入的理解。例如，一家成功的公司通過將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展納入企業(yè)文化，通過內(nèi)部選拔和培訓(xùn)，逐步建立高效的專業(yè)梯隊。這個案例讓我明白，公司領(lǐng)導(dǎo)者需要通過引進新鮮血液、挖掘內(nèi)部潛力來打造梯隊。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
同時，這本書也向我們展示了一個領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備良好的溝通能力、團隊精神和戰(zhàn)略眼光。他們能夠開發(fā)下屬的領(lǐng)導(dǎo)潛力，能夠適應(yīng)不同的環(huán)境和變化。這些領(lǐng)導(dǎo)不僅要對自己的工作負責，還要對團隊和公司負責。通過研究這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者，我對領(lǐng)導(dǎo)力有了更全面的認識。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感8
從畢業(yè)到現(xiàn)在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發(fā)展的書，可總也找不到答案。領(lǐng)導(dǎo)安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認識。
“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D(zhuǎn)變;第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵技能是教練選拔人才擔任一線經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學(xué)會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點是轉(zhuǎn)變思考方式從盈利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管,必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角。在這個基礎(chǔ)上，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。
通過對本書的閱讀對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)和個人領(lǐng)導(dǎo)力層次的提升有了更加直觀和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內(nèi)容的認識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學(xué)習(xí)體會：
一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)分為六個層級，明確了各個層級所需的工作理念、時間管理、領(lǐng)導(dǎo)技能。鑒別各層級職責和工作內(nèi)容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內(nèi)容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現(xiàn)不作為的情況。與上司之間的關(guān)系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進展，與上司建立良好的合作關(guān)系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來，理解公司是如何運作的。與公司其他部門之間的關(guān)系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關(guān)系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我們需要在必要的時間減速、思考、學(xué)習(xí)、進步、沉淀，這個自下而上的過程不可逆，更不可逾越。爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩(wěn)健有力。要不斷的學(xué)習(xí)充實自己，要在當前層級上把基礎(chǔ)功打扎實。根深葉茂，根就是基礎(chǔ)。只有根基牢固了，才能更好的成長進步。
三、認識自己，改變并完善自己，同時要認識到，領(lǐng)導(dǎo)是可以學(xué)會的`。通過這本書學(xué)習(xí)，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領(lǐng)導(dǎo)層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現(xiàn)狀與差距，作出適當?shù)母淖儊硖嵘陨淼念I(lǐng)導(dǎo)能力，進而提升組織與整體的績效。
時間有限，感覺對這本書的理解還不夠透徹，以后有時間還要繼續(xù)讀，我想肯定會有更深刻的感受
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感9
IBM首席執(zhí)行官郭士納認為：“一個成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。”
公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高業(yè)績，關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、求真務(wù)實的人才�！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書共分14章，分別從每一個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，各階段成功所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念以及如何運用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型解決企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題，提供了一些工具和技術(shù)，預(yù)防領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)缺陷，創(chuàng)建了培養(yǎng)計劃，使領(lǐng)導(dǎo)者績效能更有效的得到提高。該書系統(tǒng)的就公司各個層面的人員必須具備掌握各項管理技能以及各個階段該如何運用進行了闡述，仔細閱讀后頗感受益匪淺。
近期關(guān)于“華為接班人”的傳聞與討論日趨激烈，傳聞華為創(chuàng)始人、現(xiàn)任總裁任正非欲將兒子列為自己的接班人。這一意愿，在《華為往事》一書中有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”的觀念。在他的心中，他一手創(chuàng)建的華為帝國，最理想的繼承人就是他的兒子任平。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會接班。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》（第2版）告訴我們：在全球化和“十倍速”變革的大背景下，那些“二代們”并不靠譜，外部招聘也只是臨時抱佛腳，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型才是基業(yè)長青的關(guān)鍵所在。
我認為，相對于決策層被定位于“做正確的事”來說，中基層管理者的定位應(yīng)該是“做事正確”；相對與一線員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的中基層管理者的定位又應(yīng)該是“做正確的事”，要弄清楚自己在各個環(huán)節(jié)中的層級。
卓越的企業(yè)不僅業(yè)績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說：“判斷一個企業(yè)家是否偉大的標志絕不僅僅看他在任是的業(yè)績，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導(dǎo)人才和未來接班人的培養(yǎng)。”
眾所周知，《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導(dǎo)致了“蜀國無大將”的.局面，領(lǐng)導(dǎo)梯隊的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會做自己層級上該做的事，學(xué)會做自己層級上最重要的事。這樣的理念尤為關(guān)鍵。
以上是對本書一些章節(jié)淺薄的學(xué)習(xí)認識，其實第一次翻閱全書的時候在許多章節(jié)還是感覺到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒有經(jīng)歷過的領(lǐng)導(dǎo)階段。在撰寫讀書報告的過程中，又不斷的進行查閱翻看，竟有意猶未盡的感覺。
在閱讀了本書以后，覺得有兩點可以馬上進行實施融入到個人的平時工作中：
一、根據(jù)書中所學(xué)建立自己所處層級的領(lǐng)導(dǎo)模型，把自己需要掌握的工作理念、時間管理和領(lǐng)導(dǎo)技能逐一進行羅列，找出自己的績效短板。在根據(jù)模型了解了績效缺失以后逐一進行克服，從而提高自己的績效水平使自己可以獲得更大的學(xué)習(xí)空間和平臺。
二、運用新學(xué)習(xí)的教練輔導(dǎo)框架，通過溝通的方式，和部門的三個一線經(jīng)理一起確定他們現(xiàn)在需要掌握的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。在一對一的輔導(dǎo)中通過針對性的交流迅速提升部門管理人員的三大技能，彌補績效缺口，從而提升整個部門的戰(zhàn)斗能力。
當然，更多的還需要不斷的學(xué)習(xí)、消化才能加以融合，通過參閱本書，更深刻體會了“變既是不變”，在激烈的市場競爭環(huán)境中，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過不斷的改變，才能不斷的進步，不斷的走在時代、社會的前沿。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感10
在21世紀的新經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長模式、全球化人才標準、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性變化，企業(yè)也正從市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長。如何在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)性和完整性地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，成為擺在很多企業(yè)面前的一個問題。本書提出了全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模式，將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為6個階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經(jīng)理人員，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，從管理職能部門到管理事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管，從集團高管到首席執(zhí)行官!
領(lǐng)導(dǎo)的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：
第一，領(lǐng)導(dǎo)技能。培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力。
第二，時間管理。重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。
第三，工作理念。更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
學(xué)以致用，一直是我讀書的一個原則，目前自己已經(jīng)完成從自我管理到管理他人的角色轉(zhuǎn)變，并走在從管理他人到管理經(jīng)理人員的路上，只有后續(xù)的4個階段，還沒有觸及到，只是略讀，留待以后再細讀。下文的讀書筆記也是重點對于與前兩個階段的要義進行匯總記錄。
人才的培養(yǎng)70%來自崗位鍛煉，20%來自人際學(xué)習(xí)，10%來自課堂培訓(xùn)。MBA院校培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)者，真正的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生于工作實踐中，如果有了MBA的系統(tǒng)課程學(xué)習(xí)背景，領(lǐng)導(dǎo)者會更快成長!
第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個人貢獻者，對他們的能力要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計劃時間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。在得到提升車成為一名一線經(jīng)理后，最大的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變，他們必須堅信，把時間用在幫助他人、制定計劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。
第二階段，從管理他人到管理經(jīng)理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢獻，但在第二階段，他們不再需要直接作出個人貢獻，他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選撥人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時，他們必須學(xué)會超越部門利益考慮全局戰(zhàn)略性問題，并積極地給予支持!
現(xiàn)階段，建立一個人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊，面臨的最大挑戰(zhàn)有三項：
公司未能及時地覺察到，領(lǐng)導(dǎo)者在錯誤的.工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導(dǎo)致他和下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力都得不到發(fā)展。
公司并不要求各級領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下屬，盡管每位領(lǐng)導(dǎo)者都希望能這樣。
公司高管把所有的時間都花在今天的產(chǎn)出上面，而沒有著眼未來，這將導(dǎo)致公司無法適應(yīng)未來發(fā)展的需要!
從管理自我到管理他人的階段，實際上，第一次擔任經(jīng)理要想獲得成功需要一個重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。轉(zhuǎn)型可概括為三個方面：
界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。
通過督導(dǎo)、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感11
合起《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》，我長舒了一口氣，用16天讀完這本書，寫下了一萬多字的筆記。十多年前，在大學(xué)的圖書館，我讀過一本《杰克·韋爾奇自傳》，那時候他剛從通用電氣退休，光環(huán)無數(shù)，被譽為最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國當代最成功最偉大的企業(yè)家等等�，F(xiàn)在我已經(jīng)忘記了那本書的內(nèi)容，但現(xiàn)在令我又想起他，是因為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》的作者拉姆·查蘭是杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師。甚至有說是排名世界第一的管理咨詢大師。
這本書的特點是它把領(lǐng)導(dǎo)力從隱性的概念顯像化了。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為六個層級，每個層級都需要相應(yīng)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時間管理能力，這個框架就被稱為領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型。這是一個非常好的工具，有了這個工具，雇主可以明晰自己的`職業(yè)生涯路徑，管理層可以用以考核績效、培養(yǎng)繼任者和和教練輔導(dǎo)。這本書還提供了花旗、萬豪等世界級企業(yè)的案例。無論你是雇員還是雇主，這件工具都使你得益，幫助你成為卓有成效的管理者。
當然任何工具都必然有其局限，比如沖擊鉆不能用來釘釘子，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型是世界級公司經(jīng)驗的總結(jié)，所以不適用于微型企業(yè)和個體公司，而且作者也說必須根據(jù)公司情況對模型進行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》讀后感12
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”。初讀這本書也是朋友推薦，一翻開便被吸引，書中總結(jié)了從個人貢獻者到首席執(zhí)行官七個職級、六個階段不同的領(lǐng)導(dǎo)力要求，簡潔而經(jīng)典。讀完便清晰了解到，從管理自己到管理他人每個階段高效領(lǐng)導(dǎo)者的含義，無論你是精進的個人，還是在開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，都將有立竿見影的收獲。
作者拉姆·查蘭是全球范圍內(nèi)聲譽卓著的公司董事會和CEO的咨詢顧問，同時也是暢銷書作者和杰出的教授。他擁有哈佛商學(xué)院的MBA和DBA學(xué)位，獲得過克勞頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的.最佳教師的榮譽稱號以及貝克學(xué)者獎。
《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》旨在解決企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才過程中缺乏系統(tǒng)性和完整性的問題，幫助企業(yè)在各個領(lǐng)導(dǎo)層級培養(yǎng)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)企業(yè)成功應(yīng)對今天的商業(yè)環(huán)境。
本書有兩部分重點內(nèi)容。第一部分也是全書的精華，講解領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型；第二部分講述領(lǐng)導(dǎo)階梯模型在公司中的應(yīng)用。
領(lǐng)導(dǎo)力梯隊模型，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念三個維度對七個職級領(lǐng)導(dǎo)力進行闡述，七個職級包括：個人貢獻者、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團高管、首席執(zhí)行官。
以部門總監(jiān)示例，領(lǐng)導(dǎo)技能：選拔人才擔任一線經(jīng)理，為一線經(jīng)理分配管理工作，評估一線經(jīng)理的進步，教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理，超越部門、全局性考慮問題，有效協(xié)作；時間管理：主要精力用在管理工作上；工作理念：管理工作比個人貢獻重要，重視其他部門的價值和公司整體利益。
七個職級在不同公司叫法不同，且由于文化差異，書中部分用詞與常用不同，但絲毫不影響我們系統(tǒng)、完整的理解其涵義。
第二部分講述領(lǐng)導(dǎo)梯隊在公司的應(yīng)用，體會最為深刻的是：
不同職級需要做不一樣的事情。領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在以上三個維度轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)新能力，重新配置時間和精力資源，更新工作理念，讓工作聚焦重點。管理者可以按“干一層、看一層”提前儲備能力，如果你正在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，它為你提供了逐級推衍的系統(tǒng)模式。
它是績效提升的行動指南，為我們提供了選拔、培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者的方案和尋找問題根源的路徑。每一位新晉升的管理者都是非全面績效者（因不能完全達到新職位的要求而無法完成全部績效），需要從三個維度對進行培養(yǎng)。一位部門總監(jiān)，對下屬沒有評估反饋他的進步，也沒有實施教練輔導(dǎo)，自己做事、突出個人貢獻，也可從三個維度尋找問題。
領(lǐng)導(dǎo)不是基于職位的行政管理，培訓(xùn)下屬、提供激勵、幫助成長，不斷提升格局、打破邊界、選擇和培養(yǎng)接班人，激發(fā)人的潛能、提升人的境界，帶動團隊和組織成長、成功，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。
這本書初次出版是20xx年，在商業(yè)環(huán)境變幻的當今，10年之后，國內(nèi)許多領(lǐng)導(dǎo)力研究機構(gòu)仍將拉姆。查蘭領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六階段理論作為理論基礎(chǔ)。無論你現(xiàn)在處于個人貢獻者，還是部門總監(jiān)，亦或集團高管，都可以去書中看看自己的過去和未來。
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