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笑著離開惠普讀后感
當認真看完一本名著后，相信大家一定領會了不少東西，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。那么我們?nèi)绾稳懽x后感呢？下面是小編精心整理的笑著離開惠普讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
笑著離開惠普讀后感1
一、雙向的溝通應該貫穿全過程。
溝通是一項重要的能力，但凡能力的練就，都需要首先掌握正確的方法，然后持之以恒方能形成習慣，優(yōu)秀于他人的習慣常被稱之為能力。《笑著離開惠普》一書中，作者高建華為我們提供了一套工作中溝通的方法。其主要思想就“溝通是相互的”，握手需要雙方的努力，當溝通的意識在腦海中浮現(xiàn)并付諸行動時候，不能等待對方回應，而要積極尋求互動。
一項業(yè)務溝通的開始，首先要明確需要告訴對方的信息或事件，不要以為告訴了就沒事了，溝通是一整套的持續(xù)的過程，之后，需要確認對方收到了信息。在此環(huán)節(jié)中，回電、傳真、簽字等是必要的回應方式。
例如，每次股東會的會議通知之后，都會有一份回執(zhí)單，被通知者需要確認信息。當然，在確認過程中，要保證對方明確理解了信息。在條件允許情況下，最好能使對方按照理解的意思用不同方式回饋，這樣才知道對方是否確實理解了自己的意思。
在對方理解了信息之后，是否認同，并能夠給出一個時間段（什么時候完成任務），使工作進展有一個相對可控性。
溝通至此只進行了一半，在接近任務完成日期時候，應讓對方知道任務要完成的`期限快到了，這樣避免在截止日期任務無法完成引起的抱怨。
對每項溝通，布置的工作應該有所總結，在完成任務那一天，無論任務有沒有完成，都要給相關當事人一個匯報總結。當對方圓滿完成了任務，要對其表示感謝，當對方?jīng)]有按時完成任務，要把這件事情告訴自己的上司和對方的上司，把事情的原委寫下來，不要請示領導怎么做，而要寫下一個接下來的工作建議。
這是書中提倡的溝通方法，充分體現(xiàn)了溝通的雙向性。
二、工具比理念更重要
普及企業(yè)理念，開展多種形式的宣傳是作為企業(yè)文化宣傳人員的主要工作。理念是宏觀的概念，要改變員工的理念需要通過一系列的方法，所以在報道過程中應多關注工具和方法。比如報道企業(yè)學習型社會建設過程中，宣傳學習重要性在其次，推薦學習方法，介紹學以致用的事例顯得更重要。
三、幫助別人就是幫助自己
工作中經(jīng)常有額外的任務，有時經(jīng)常需要幫助別人，帶著“幫助別人就是幫助自己”的心態(tài)做事很重要。出色地幫助別人，可以增加別人對自己的認同。在為別人提供信息或商品的過程中能夠了解到更多的細節(jié)和信息，也可以使更多的人接納自己，所以磨刀不誤砍柴工，職場上多為別人提供方便，做個有心人是一鐘智慧。
在競爭越來越激烈的社會，產(chǎn)品之間的差別在變小，其實人與人之間的差別也在縮小。應屆畢業(yè)生數(shù)量上升，學歷基礎變高，學習渠道邊寬，都使人們之間的競爭走向高端。如何確保自己贏得客戶贏得上司，需要有過硬的專業(yè)能力，也要有高超的情商，時刻通過出色的處事方式推銷自己。客戶衡量產(chǎn)品開始走向軟指標，上司衡量人才也逐漸注重綜合實力的考量，所以多給別人一些幫助意味著多給自己一些提升的機會。
笑著離開惠普讀后感2
《笑著離開惠普》作者是高建華。
本書主要講述了高建華加入到惠普后，三進三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個企業(yè)如果經(jīng)營的好，可以賺到錢；一個企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當一個企業(yè)文化好的時候，才會令員工快樂地工作�！�
讀書筆記：
1、管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人；作為一個管理者，要把員工當做自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識；要學會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己的部門的小利益。
2、工資調(diào)整矩陣表
工資水平
上限 0-5%
5%-9% 0-5%
中間值 9-13% 5-9% 0-5%
13-18% 9-13% 5-9% 0-5%
下限 18-25% 13-18% 9-13% 5-9% 0
5分 4分 3分 2分 1分 考評得分
3、作為一個合格的'基層經(jīng)理，你至少要做到30%的時間在管人，70%的時間再做事。
4、如何使部下欣然受命：拍賣式餓任務布置
開會時，大家首先把要做的事情列出來，可能有10條或者20條，然后他不是把這些任務直接分配下去，而是拿出來一個任務，問大家“各位，誰愿意負責這件事？”
5、為了讓員工全力以赴地去工作，在布置工作的時候，出色的管理人員會告訴部下兩件事：
A、做這件事情會對公司有什么價值、有什么貢獻、或者有什么重大影響，以強調(diào)這項工作的重要性；
B、強調(diào)做這件事情你能從中學到些什么，能補充什么經(jīng)驗、什么知識、什么技能，把工作任務變成員工成長的鍛煉機會，從而啟發(fā)員工的主人翁精神。
6、學會開會是領導者的必修課
在惠普看來，領導者在會議上應當扮演一個聆聽者、觀察者的角色。
A、通過傾聽各個部門經(jīng)理的發(fā)言、甚至是相互辯論，啟發(fā)自己思考，繼而做出初步的判斷，然后在大家充分發(fā)表意見之后再站出來，表明自己支持哪一種觀點，贊成誰的意見。
B、接下來自然由提出這個意見的人去推動執(zhí)行，因為既然是他提出來的建議，執(zhí)行起來自然會不遺余力，希望用事實證明自己的建議和想法是正確的。
C、開會之后，在會后一天之內(nèi)把會議記錄整理出來發(fā)給與會的所有人員。這樣任務與時間就會一目了然。
D、下次開會的時候，第一件工作就是檢查上個月的工作任務進展情況，看大家是否高質(zhì)量地完成了任務。
笑著離開惠普讀后感3
最近這段時間我和《笑著離開惠普》形影不離，晚上睡覺前看一段，上下班輕軌看一段，上班抽空翻幾頁，現(xiàn)在看完了還是愛不釋手。這本書向我們展現(xiàn)了一個人性化的以客戶為中心的有很強社會責任的跨國公司的管理全景。讀下來有這么幾點感受：
一、關注企業(yè)“人品”。誠信守法經(jīng)營，做“陽光下的生意”是一個企業(yè)長壽的基本條件。只有嚴格地做到這一點，讓每個員工都理解執(zhí)行了，才能真正成為“最受人尊敬的企業(yè)”。客戶滿意度也是企業(yè)“人品”的另一個方面。當出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量或服務問題時，企業(yè)愿意花多大代價去彌補自己的過錯就是企業(yè)信譽的標志。信譽不是靠榮譽、證書、獲獎?chuàng)Q來的，而是通過客戶的口碑來建立的。
二、工具比理念更重要。并不是說理念不重要，而是工具更重要。要改變員工的理念，光靠說教是沒效果的，必須通過具體的方法和實用的工具去影響人、改造人。要讓榜樣產(chǎn)生無窮的力量就必須提供產(chǎn)生榜樣的具體辦法、工具和流程，當然前提是這個榜樣本身是可以復制的。否則的話榜樣就是不可復制的藝術家。
三、聰明地做比努力地做更重要。整天努力拼命工作，超過人體力承受的一定程度的話就邊際效應遞減，無端耗費的時間越來越多，這時候就需要開動腦筋，想出更好的辦法去解決問題，提高工作質(zhì)量和效率，這樣流程就會不斷優(yōu)化，達到少干活多辦事的`效果，避免“勤勞而不富有”。如果有人想出了好辦法我們就推廣，讓大家一起提高效率，實現(xiàn)知識共享。
同樣一本書每個人看的角度不一樣，發(fā)現(xiàn)的東西也不一樣，每個人的關注點不同，發(fā)現(xiàn)的“閃亮鉆石”也不一樣，以上就是這本書和我共鳴最深的幾點。當然里面還有很多企業(yè)管理中可以馬上實施的具體措施也非常有用，覺得可以作為一本速查工具書，遇到問題可以隨時查閱，相信也能溫故又知新。
笑著離開惠普讀后感4
在《笑著離開惠普》這本書中，作者分享了自己在惠普工作的過程中感悟的道理：經(jīng)營好的企業(yè)意味著賺錢，管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂�；萜丈頌橐患壹�、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)，從中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對于一家企業(yè)的成長具有難以想象的影響力。
從惠普的創(chuàng)始人比爾。休利特開始，惠普本著“讓每個離開惠普的員工說惠普好”這一樸素的愿望，做出長期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個愿望得以實現(xiàn)�；萜漳茏寙T工如此愛戴眷戀也是惠普堅持人性化管理，真正實施人性化管理的必然結果。從企業(yè)發(fā)展來看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來的繁榮，勢必不能長久，企業(yè)也難逃被淘汰的命運。
員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)�；萜諏T工的注重，不僅表現(xiàn)在選拔人才的嚴密制度，對于優(yōu)秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項各級管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的'管理層卻把選人當作頭等大事，把選拔人才排在所有事務之前。惠普認為，輕率的招聘是對員工和企業(yè)的不負責。惠普有著標準化的招聘流程，并且在細節(jié)上遏制招聘走后門現(xiàn)象的發(fā)生，在面試時，用人部門的經(jīng)理擔任面試小組組長，同級別其他部門經(jīng)理作為成員，對用人部門經(jīng)理形成監(jiān)督和制約，這樣彼此之間沒有利益關系，基本無人敢違規(guī)操作。另外，在惠普招聘過程中用人部門占主導地位而不是人力資源部門，避免了外行指導內(nèi)行，使招聘更加公平。在一系列面試過后，惠普會從中選出兩名合格者，面試小組根據(jù)各方面素質(zhì)比較選出合適的一個人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見確定人選。面試組長還要負責寫一份面試報告，將此人的詳細情況計入面試報告。在優(yōu)秀人才離職時，人力資源部必須找他談話，了解離職動機和原因，并用理性的辦法留住他�；萜諏T工的重視，讓員工對企業(yè)多了一份信任和感情，這是許多企業(yè)應該重視學習的地方。
書中作者提到，惠普強調(diào)管理者的“德”，那些能為公司利益犧牲個人利益的人才被認為是有德的人。惠普從上到下一直灌輸集體利益的概念，讓員工都認同這樣一個標準：怎么做對公司最有利。這樣員工不再是只針對自身或部門的利益做事，而是為公司的利益做事。另外在惠普，管理者為部下的職業(yè)生涯盡自己可能提供幫助，管理者作為“教練”和“老師”，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識是管理者的美德，“授人以魚不如授人以漁”，惠普衡量一個管理者能力的高低不是看他的個人能力，而是看他帶的團隊的水平，管理者不再通過自己解決部下遇到的難題獲得個人成就感，而是通過讓部下思考方案，自己在已有方案基礎上為他分析，讓他自己做決定，從短期來看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長遠發(fā)展來看，公司擁有的是能獨立思考有主見的員工，而不是按照命令做事的機器，這樣的公司才能保持活力。
惠普不會為高層人員設立單獨的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會為高層員工提供特權，所有的要求對任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權象征沒有了，他必須以身作則才有資格領導下屬，其實這一點從理論上講很正常，但是很多國企里并不是這樣。每個人都希望制度是用來約束他人而不是自己的，有權力的人難免會降低對自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點來講，部下對上司的尊重和信任都會大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時，被減工資的人都是高層，公司不會讓普通員工承擔這份損失，員工看到上司減薪，自然會努力干，爭取上司能盡快恢復工資，這種做法換來的是員工發(fā)自內(nèi)心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關系變得很融洽。
在這本書中，我們從字里行間都能體會到惠普“以人為本”的理念，惠普從各種細節(jié)為員工的發(fā)展提供可能，管理者幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機會。這樣做，每個人都與公司聯(lián)系起來，每個人的進步都能帶來公司的進步，員工之間的競爭是友好的競爭，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專心投身于工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收獲，我想這也是員工為什么熱愛惠普的原因。
笑著離開惠普讀后感5
這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領導、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確地闡明了管理和文化的精髓。他對企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習慣已經(jīng)成了自然。作者在惠普工作近20年時間里，充分感受到了這個世界一流企業(yè)的人性化、人情化的企業(yè)文化。告訴我們一個優(yōu)秀的團隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的。從書中學習到了很多東西，在此分享一下。
一、程序與制度必須嚴格。
一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手理解做家具漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會經(jīng)過多少個步驟，到每一步驟對外會找什么人解決，對內(nèi)需要找什么人解決，以及對公司內(nèi)部必須走過的相關程序等等。
我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個問號，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，還是去掉為好。
二、給每一個員工成長的空間
作為一個優(yōu)秀的公司，應當給員工一個學習和成長的空間，每個人內(nèi)心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現(xiàn)他的理想與抱負，在于我們首先能否給他一個平臺，讓他有機會展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發(fā)展的空間，最終達成公司與員工的共同成長。
現(xiàn)在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競爭力，在市場中立于不敗之地。
三、關于人性化管理
本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境。可想而知，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強�？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪華時所說的`“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務的原因之一。
四、管人比管事更重要
作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人�；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個臺階，為集團公司的發(fā)展做好人員的儲備工作。
笑著離開惠普讀后感6
《笑著離開惠普》作者是高建華。
本書主要講述了高建華加入到惠普后，三進三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個企業(yè)如果經(jīng)營的好，可以賺到錢；一個企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當一個企業(yè)文化好的'時候，才會令員工快樂地工作�！�
《笑著離開惠普》在一定意義上簡直就像一本企業(yè)成長工具書，他的實用性與價值因為有作者的真情實感相伴隨，而更顯得可信而親切。
笑著離開惠普讀后感7
《笑著離開惠普》這是一本書名，這名字耐人尋味。書的封面上寫著醒目的三個句子：經(jīng)營好的企業(yè)——賺錢；管理好的企業(yè)——健康；文化好的企業(yè)——快樂
這三句話很好的體現(xiàn)了一個優(yōu)良企業(yè)的內(nèi)涵。而“笑著離開”則是一個偉大的公司所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。離開惠普卻依然以為惠普服務為榮，為耀，依然真誠關注著惠普的發(fā)展并為之祝福。這是件了不起的事情，試問能有多少公司能夠做到這一點？一般一員工的離開要不就是有更好的.發(fā)展，要不就是帶有某種不滿的情緒，若是讓員工笑著離開，那么這企業(yè)的員工之間肯定是達到了一種理想的精神境界，這種境界就是員工在企業(yè)就職時，企業(yè)賦予員工的種種關愛，時刻為員工的發(fā)展著想，對員工的充分信任，提供公正公平的工作環(huán)境，關心員工的生活等等這些舉動才使員工感到份外的親切，感到賓至如歸的感覺。
一個管理好的企業(yè)就有了向前發(fā)展的原動力，但這管理不是強制性的管理，不是用各個條約，各種規(guī)章制度加以束縛，這需要提高每位員工的自我管理意識，提高素質(zhì)修養(yǎng)，一切以企業(yè)為中心的思想觀念。我認為，高效率不一定是基于人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但真正的人性化管理一定會帶來高效率。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實施不到位的結果。以倡導人性化管理的中國惠普公司為例，1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業(yè)額，但是到了20xx年，公司的年營業(yè)額達到了20多億美元(200多億人民幣)，實現(xiàn)了百倍以上的增長。在這種基數(shù)上能實現(xiàn)這么高速的增長，人性化管理無疑起著不可替代的作用。
一個良好的企業(yè)還得具有良好的文化結構，文化管理的特點是以人為中心、以人為出發(fā)點，培育共同價值觀，實質(zhì)在于調(diào)動人的自覺性和積極性、主動性和創(chuàng)造性，最大程度地挖掘人的潛力。企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的源泉所在。結合我廠的六個企業(yè)理念和二個“1136”，給我們搭建了一個文化框架，那么剩下的就需我們每位員工都積極的投身于其中，積極響應企業(yè)的號召，做到企業(yè)的個人一同發(fā)展。
經(jīng)營好，管理好，文化好這三者其實是相輔相承的，只有每個環(huán)節(jié)都做到位了，我們的員工才會以企業(yè)為榮，才會更加努力地投身于各自的工作崗位，才會更加愛惜擁護所在的企業(yè)，那么才可能做到笑著離開。
笑著離開惠普讀后感8
當拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什么離開了惠普確這么高興？帶著這個疑問，仔細的讀完了這本書。
"笑著離開”是一個企業(yè)所擁有的“人本管理”的力量，是企業(yè)和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可，他很好的體現(xiàn)出一個跨國公司的企業(yè)內(nèi)涵，我想，這也是惠普能夠做大作強的原因所在。
這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職后的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領導、培養(yǎng)人才。他以自己在惠普十七年的親身經(jīng)歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確的闡明了管理和文化的精髓。他把企業(yè)管理已經(jīng)把一些內(nèi)涵變成了知識，習慣已經(jīng)成了自然。從中學習到了很多東西，現(xiàn)在把從中得到的最深感受與大家一起分享。
第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境�？上攵蠹以谶@種環(huán)境中工作，工作起來就相當?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的.忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強�？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾?休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務的原因之一。
第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領的團隊水平如何”，那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人�；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。
現(xiàn)在，集團也自己方式帶領我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規(guī)范管理”到今年的“管理人性化，工作標準化”，也都體現(xiàn)了集團人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個臺階，為集團的發(fā)展做好人員的儲備工作。
笑著離開，恐怕是每個員工對所在企業(yè)的期待吧，希望能有一天，中國的本土企業(yè)里也會有員工寫出一本名為《笑著離開xxx》的書，估計這個時間很會漫長，但有希望總好過絕望吧？其實我也在期待......
笑著離開惠普讀后感9
《笑著離開惠普》無疑是一本非常好的工具書，書中詳盡地介紹了公司如何從選人、育人、用人到留人的全過程，我在一年前讀過此書后就在公司部分實施相應的方法。本次重讀這本書，與以前有了一些不同的理解。
一、程序與制度必須嚴格。
一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手導致理解做家具漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會經(jīng)過多少個步驟，到每一步驟對外會找什么人解決，對內(nèi)需要找什么人解決，以及對公司內(nèi)部必須走過的相關程序等等。
我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個問號，重讀《笑著離開惠普》后，我就將上海公司的程序和制度全部列了出來，將正在執(zhí)行的、很少執(zhí)行的和根本沒有執(zhí)行的進行分類，特別對沒有執(zhí)行的進行了分析，是不適合公司的現(xiàn)狀，還是純粹是形式，針對公司目前的現(xiàn)狀，我們究竟要不要這套程序或是制度？經(jīng)過分析后，上海公司刪除了將近三分之一的程序和制度，對留下來的則根據(jù)現(xiàn)行情況進行改善后要求必須執(zhí)行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，我覺得去掉也罷，畢竟這些是管理手段，不是擺設。
二、給每一個員工成長的空間
重讀《笑著離開惠普》，我聯(lián)想得最多的是我原來所供職的百事可樂公司，離開將近十年了，但從我內(nèi)心仍然感激百事可樂公司所給予我的培訓與成長空間，讓我剛踏上社會就接受正規(guī)系統(tǒng)的銷售培訓，為以后的工作打下了堅實的基礎。
作為一個優(yōu)秀的公司，應當給員工一個學習和成長的空間，每個人內(nèi)心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現(xiàn)他的理想與抱負，在于我們首先能否給他一個平臺，讓他有機會展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的'同時，需要公司能給他一個發(fā)展的空間，最終達成公司與員工的共同成長。
現(xiàn)在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競爭力，在市場中立于不敗之地。
三、關于人性化管理
本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細算，看如何讓員工在非工作時間內(nèi)多干點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個環(huán)境�？上攵蠹以谶@種環(huán)境中工作，工作起來就相當?shù)暮椭C，同時也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業(yè)績后，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨著員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強�？粗萜账龅倪@些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)場。我們的愿望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個工作細節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會說公司不錯，并且還繼續(xù)為惠普服務的原因之一。
四、管人比管事更重要
作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領的團隊水平如何”， 那么衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多。那么在管人上花這么多的時間用來做什么呢？
是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人�；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導�？v向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。
我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個臺階，為集團公司的發(fā)展做好人員的儲備工作。
笑著離開惠普讀后感10
《笑著離開惠普》是一本好書，一本集思想和實際管理操作于一體的好書。我對比過中國學者和美國學者寫的管理書和技術書，覺得有一個極明顯的現(xiàn)象，中國的專家是理論專家，是無根之木，無源之水；美國的專家是實踐專家，他們的書既充滿了理論講解，又有實踐的問題分析和依據(jù)。
這些從書的字里行間能品味得到，就象對兩盤色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國專家的書，一群假專家，不務實的專家，一套鼓勵出假專家的.科研管理體系。科學理論來源于實踐，指導實踐，在實踐中驗證修正，對脫離了實踐的專家我無以指摘，但我用自己的選擇對他們投了否決票。
同樣，對《笑著離開惠普》，我同樣是用選擇購來的方式投了贊成票。
笑著離開惠普讀后感11
《笑著離開惠普》是一位在惠普工作近17年的中國區(qū)高管高建華寫的一本書，記錄了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理�！耙粋�企業(yè)如果經(jīng)營得好，可以賺到錢；管理得好，可以很健康；唯有文化好的企業(yè)，員工才會很快樂�；萜站褪且患壹�、健康、快樂為一體的公司”。最初讀完這就話時覺得有些夸張，但當把整本書都看完后，才意識到原來惠普真的是這樣。書的標題來源于惠普的創(chuàng)始人對公司的愿景，他說：“我們不可能阻止員工離開公司，但我們要做到每一個離開惠普的員工說惠普好”。文中從十個部分來講惠普公司的文化，每一部分都給予我啟發(fā)。
1人才招聘
對于招聘，惠普堅持的理念是“招聘是一場理性的婚姻”。強調(diào)招聘的理性和慎重。要想找到合適的人才，整個招聘過程中必須理性；同時要像對待婚姻一樣慎重，因為像不幸的婚姻一樣，找錯人的結果就是兩敗俱傷，公司和人都很痛苦。對于理性，公司用軟硬指標對面試者進行考核，同時為了避免走后門的情況，面試小組由用人部門的經(jīng)理擔任組長，人力資源部輔助，一旦出現(xiàn)內(nèi)部推薦的情況，應明確標明推薦人的身份，推薦人自身與被推薦人以后的工作表現(xiàn)直接掛鉤。對于員工最終的錄用采取的是一票否決制，只要面試小組中有一個面試官提出能夠說服其他人不錄用應聘者的理由，那么這位應聘者就不會拿到offer，只有在大家都一致同意時，面試才算成功，這樣不同人、多方面考察面試者，才能招到合適的人選。
2員工成長
最讓我印象深刻的就是公司內(nèi)對每個員工的業(yè)績評估。進入公司后，每個人都會收到相應的崗位責任書，明確寫出你接下來一年的職責是什么，怎樣考核，干到什么程度會得到相應的打分。對于員工綜合評估，是和其工作相關的一切人對他的評價，也就是說你為誰提供服務，誰就來評估你。綜合評估每年一次。綜合評估后，由員工的直接上司來最終書寫該員工的業(yè)績評估報告。在評估報告中管理者不能含糊其辭，每一項評價都應該有相應的員工表現(xiàn)來支持，因此，作為管理者在平日里必須認真觀察員工的行為，不然在短時間內(nèi)很難寫出“合格的業(yè)績評估報告”，而且該業(yè)績評估報告得到對應員工的認可后方能交到上級。這可以防止管理者在書寫業(yè)績評估報告時濫用私權，任意發(fā)揮。有了客觀的業(yè)績評估報告后就會按照其進行工資調(diào)整。對于員工晉升，按照360°評估來決定是否晉升。
3領導藝術與人才培養(yǎng)
在惠普，管理者是教練而非老板，要做到從自己做事轉到指導比人做事，管人比管事更重要。通用的標準是：基層經(jīng)理，管人與管事的時間比為3：7；中層為1：1；而高層應該為4：1。同時，管理者應深刻知道其角色是“造鐘而不是報時”。應該學會發(fā)問，在復雜多變的信息中找到最敏感的地方，引導員工解決問題，而不是將其變成不會獨立思考的“機器人”。
另外，在惠普，更為難能可貴的是在惠普，管理者要求必須“立地頂天”。公司經(jīng)營狀況不好，不是員工的錯，高層管理者要為公司經(jīng)營狀況負責，所以即便減薪，也是要讓高級管理人員減薪。這樣員工們才能沒有怨言，也督促管理者在管理員工方面更花心思。
在惠普，管理者一般會采用“拍賣會”式的任務布置，把要完成的任務列出來，由員工主動認領。同時，每次布置任務時都會向員工轉達兩點：任務對公司多重要，以及讓他知道做這件事能學到什么，這樣才能培養(yǎng)員工的主人翁精神。
同時，管理者應該從本色演員上升到職業(yè)演員，可以在不同行業(yè)、不同崗位、不同國家或地區(qū)，游刃有余地扮演各種不同的角色，適應各種管理崗位的要求。
學會開會時管理者的必修課，在會上管理者可以提問，但不應該做結論性的發(fā)言，應當扮演一個聆聽者、觀察者的角色，這樣才能激勵員工各抒己見，但不可議而不決，要把每一項任務落實到人頭，規(guī)定好完成期限。
4善待離職員工
在惠普，對于無法挽留的優(yōu)秀員工，公司會為其舉辦離職歡送會，召集其同級和上級的人參加，會讓離職員工說自己的離職感受，因為這個時候離職者說話最沒有顧忌，非常值得借鑒。同時，公司會與員工客觀的分析外面的機會，而不是一味地強留。同時，惠普不把員工主動離職當作背叛，所以惠普的大門永遠向這些人打開，離職的員工可以再回來。在員工離職后，其原來的職工唯一號可以繼續(xù)保留，工齡會累積。
對于因為公司的戰(zhàn)略調(diào)整而不得不裁員的時候，惠普認為這是公司的責任，會盡可能的為員工提供內(nèi)部就職的機會，對于不得不離開的員工，公司會為其提供較高的補償金，而且會延期辭退一個月，讓要離職的員工帶薪找工作。正是因為這樣，每一位離開惠普的員工沒有一個說公司不好的。末位淘汰制在惠普公司會有的，但不會特別頻繁，大概3~5年做一次，否則會讓員工有嚴重的危機感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠誠而不是奉獻。其文化認為員工與上司之間，員工與公司之間都應當是平等的利益交換，而奉獻是不平等的。為了培養(yǎng)員工的忠誠，惠普公司努力做到以下四個方面：為員工提供做事的機會，允許員工犯錯誤；提供學習的機會，在惠普，如果員工要把所有培訓課程都參加一遍的話，至少要8年左右的時間；第三是提供賺錢的機會，薪酬標準處于同行業(yè)領先者當中，讓員工餓肚子忠誠是不現(xiàn)實的；第四便是晉升的機會，惠普不從外面招聘空降兵的。只有做好這四方面的工作，員工才會對公司忠誠，始終維護公司的利益。
5人性化管理的典范
惠普堅持人性善的價值觀，始終堅持相信與尊重員工，例如：公司中機場那個電流源和部件存放的地方時從來不上鎖的，工程師們不僅可以上班時用，也可以帶回家使用，因為公司相信，即便是在家擺弄這些東西，也是對產(chǎn)品創(chuàng)新有利的�；萜展緝�(nèi)從來不打卡、不考勤，充分相信員工。同時，公司相信一個管理者只有具備對財權、人權的控制，才是真正意義上的管理者。因此，公司將很多制度下放到基層。制度不應該懲罰好人，某一項惠民措施不會因為受到少數(shù)人的破壞而取消。
不管做什么事，先確定目的，再確定原則，最后確定方法。公平、公正、公開的惠民政策。例如分房子的`事，公司不會考慮是否結婚、有幾個孩子，而是從員工的績效排名從低到高來排序。因為結婚與否與分房子的目的不相關。有人可能一輩子獨身，但是不能因此不給他房子，因為這樣不現(xiàn)實。
惠普努力為員工提供一個高標準的工作環(huán)境，因為倘若你希望員工做出“五星級標準的工作”，就必須為他們提供五星級的工作環(huán)境，讓員工知道什么是五星級的標準，五星級與四星級的差別。
惠普希望營造一個這樣的環(huán)境：讓員工早上起來就往辦公室跑，下班后不愿意回家，當然不是壓力而是靠吸引力�；萜盏墓ぷ鲝姸炔淮�，鼓勵員工平衡好工作和生活之間的關系，但難訴很大，質(zhì)量標準高，希望員工做事能夠精益求精。沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。將每年調(diào)查的員工滿意度情況與管理者的業(yè)績掛鉤，約束管理者在責權利幾個方面的平衡�；萜詹扇恿κ焦芾�，有過著名的“五子登科”，五子就是指房子、車子、票子、妻子、孩子。公司會努力讓員工滿意，員工努力讓客戶滿意，從而良性循環(huán)。
6合理的薪酬與專業(yè)的培訓
在薪酬方面，惠普堅持三個原則：提供行業(yè)領先的薪酬，但不是最高，以免招來那些一心為錢的人，忽略了公司的好環(huán)境和成長機會；二、不可替換性原則：簡而言之，崗位的可替代性強，薪水便會低；可替代性低，薪水自然而然就高；三、決策風險原則：要依據(jù)某個崗位決策風險的大小來定薪酬，若一個崗位的領導失誤，會給公司帶來巨大的損失，那么該崗位的薪酬就要高。只有當薪酬高到一定程度時，大家才會珍惜自己的工作，避免出差錯。因此，組織要給予決策者與其權限相應的薪酬，使以權謀私的額外收益變得微不足道。在惠普，公司實行薪酬不透明的管理方式。為了將這樣的管理方法得以貫徹，惠普的原則是誰說出去自己的工資，就要承擔責任，甚至被開除。不追究問的人，只追究說的人。在跨國公司，原則問題是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴格執(zhí)行。
笑著離開惠普讀后感12
《笑著離開惠普》作者是高建華，本書主要講述了高建華加入到惠普后，三進三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業(yè)文化、企業(yè)管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個企業(yè)如果經(jīng)營的好，可以賺到錢；一個企業(yè)如果管理得好，可以很健康，而唯有當一個企業(yè)文化好的時候，才會令員工快樂地工作�！�
《笑著離開惠普》在一定意義上簡直就像一本企業(yè)成長工具書，他的實用性與價值因為有作者的真情實感相伴隨，而更顯得可信而親切。本書作者在惠普工作近20年時間，在這個團隊內(nèi)充分感受到這個世界一流企業(yè)的人性化、人情化的.企業(yè)文化。
每一部份都是實際的事例或可操作性很強工具或方法�？梢哉f，該書非常的實用，讓你了解惠普的同時，也學會如何成為一個優(yōu)秀的經(jīng)理人。非常值得國內(nèi)企業(yè)管理人員學習。該書是目前我所見過的國內(nèi)作者寫的最好的書籍之一。太多的書籍只是在講述理論和一些你可能一輩子都不會用到的方法。而該書可以告訴你標準是什么，應該如何做，具體怎么做。正如汪中求先生所說“該書是一部完整而又完美的管理人員的必讀書，讓中國企業(yè)、尤其是民營企業(yè)知道到底應該向一流的跨國企業(yè)學什么�！�
《笑著離開惠普》，絕對值得你擁有！我讀完之后，掩卷思考，很多國企和民企的管理與國際一流企業(yè)的管理差距實在太大。好多企業(yè)還停留在管理的初級階段，真的希望多出一些類似該書的作品，推動中國企業(yè)的快速發(fā)展。
笑著離開惠普讀后感13
曾在中國惠普工作15年的高建華，在這本《笑著離開惠普》里，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個工作15年間三次離開惠普的老員工角度，客觀詳細的描述了HP的管理之道。從助理工程師做起，先后擔任市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、華北區(qū)總經(jīng)理、助理總裁、首席知識官（CKO）、中國惠普決策委員會成員等職，一路走來，最終“笑著離開惠普”，高建華的書中無處不洋溢著對HP的崇敬與喜愛。
“經(jīng)營好的企業(yè)——賺錢；管理好的文化宮——健康；文化好的企業(yè)——快樂�！�
第一部分：發(fā)現(xiàn)惠普。講述的是HP標準化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經(jīng)理的設計上十分巧妙。用人部門的經(jīng)理擔任面試小組的組長，面試小組的成員是與面試小組組長同級別的另外兩個相關部門的部門經(jīng)理。這樣避免了上下級關系的在同一面試小組，就避免了一些關系戶走后門。如果有人想走后門，就要說服另外兩個跟自己沒有利害關第的同級經(jīng)理，這樣會冒很大風險，相當于把自己的.命運交到了別人手上，因而沒有人會干這種傻事的。這種話說的非常好：
我們認為，只要理順了關系，使責任、權利、義務落實到人，世界上沒有制度堵不上的漏洞。
HP公司從態(tài)度上就對招聘工作十分重視，“招聘是一場理性的婚姻”，“選項人是管理者最的一項工作，這個工作沒做好的話，后面出問題是必然的”。誰也不愿意招沒能力的人進來給自己填亂，優(yōu)質(zhì)的員工會讓自己的工作更加順利的開展。
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