《以客戶為中心》讀后感范例15篇
認真讀完一本著作后，大家心中一定有不少感悟，何不寫一篇讀后感記錄下呢？可能你現(xiàn)在毫無頭緒吧，以下是小編為大家整理的《以客戶為中心》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《以客戶為中心》讀后感1
以客戶為中心，作為現(xiàn)代管理的要義之一，已經(jīng)是所有企業(yè)都明白的事理，但明白不等于執(zhí)行。在實際中，"以客戶為中心"執(zhí)行的好壞，首先取決于與客戶直接接觸的前線銷售人員。
想起一位朋友在香港買東西的經(jīng)歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來的時候，發(fā)現(xiàn)服務員已經(jīng)在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數(shù)。她從中挑了一件再進去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務員根據(jù)她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調(diào)整。不過是每件五六百港幣的`衣服，服務便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。
這個例子至少給我們兩點啟發(fā)：
1、首先要有優(yōu)秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
2、要有良好的機制讓優(yōu)秀的員工發(fā)揮系統(tǒng)性的作用。
《以客戶為中心》讀后感2
作為基層管理者,我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間里，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業(yè)務管理的基本理念。
短短幾年，華為迅速成長，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什么？
一、為客戶服務是華為成功的唯一理由：
企業(yè)的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務，幫客戶賺錢，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶成功，不是企業(yè)以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業(yè)以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發(fā)展壯大自身。核心就是要求企業(yè)換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業(yè)需要通過質(zhì)優(yōu)量足、務實、高效的服務為客戶實現(xiàn)價值。
二、了解客戶需要，才能以客戶為中心：
中石化的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標的實現(xiàn)需要中石化占領更廣闊的市場，就需要我們的企業(yè)獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務。新時代的客戶需求，已經(jīng)不僅局限在對油品的質(zhì)優(yōu)良足要求上，更注重消費體驗感。
我們現(xiàn)在的客戶，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結(jié)構(gòu)復雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次復雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的追求。
三、用“雙優(yōu)”來打動并留住客戶：
企業(yè)品牌建設，是一個長期的過程。響當當?shù)钠放�，是客戶用腳投票的結(jié)果。我們的目標是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標的實現(xiàn)需要中石化占領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經(jīng)透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業(yè)都加入到蛋糕的搶奪中，讀后感成品油市場由壟斷轉(zhuǎn)向競爭，加之電動革命的快速發(fā)展，我們的市場已經(jīng)完全變?yōu)橘I方市場等。內(nèi)外環(huán)境的變化，決定了我們的企業(yè)想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業(yè)堅持以客戶為中心，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務留住客戶。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質(zhì)量。客戶的需求，是我們努力的方向�；仡櫸覀兊挠推焚|(zhì)量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質(zhì)量堅持的過程。經(jīng)過多年對油品質(zhì)量的`不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質(zhì)。
除了有質(zhì)量的油品，客戶還需要有質(zhì)量的服務。與質(zhì)優(yōu)良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶，為客戶提供針對性強、效率高的服務，將發(fā)現(xiàn)和解決客戶內(nèi)心的消費痛點轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘９ぷ鞯姆较颍M一步提升服務質(zhì)量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客戶的同時，也創(chuàng)造和提升了自身價值。
作為每天直接面對客戶的基層管理者，今后將始終從為客戶服務為工作出發(fā)點，通過不斷改進服務，從方便客戶、深入了解客戶真實需求出發(fā)，用開放合作的態(tài)度，贏得客戶贊譽，不斷為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展助力。
《以客戶為中心》讀后感3
根據(jù)分公司統(tǒng)一要求，近期讀完《以客戶為中心》以及《以奮斗者為本》，兩本書分別介紹了華為的業(yè)務管理以及人力資源管理創(chuàng)新理念，作為業(yè)務部門一員，感受頗深，受益匪淺，下面結(jié)合自身的日常工作并圍繞“以客戶為中心”話題，談談自己的幾點感受：
一、核心價值觀
整本書給我印象最深的就是價值主張，一個企業(yè)要想在激烈的競爭中處于不敗之地，就必須要有核心競爭力，華為從一個小企業(yè)逐步成長為具有國際競爭力的行業(yè)標桿，正是來自于它的核心競爭力，除了產(chǎn)品質(zhì)量以及核心技術(shù)，更重要的是源自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司的目標就是：為客戶服務，就要為客戶創(chuàng)造價值，只有客戶成功，才有華為的成功。
二、質(zhì)量是生命
《以客戶為中心》中生動地提及，“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢?”我們?nèi)绾尾拍苷嬲龅綄︻櫩秃媚?那就是要提供好的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量是一個企業(yè)生存的基礎，是國際市場競爭的入場券。客戶是依據(jù)產(chǎn)品和服務的質(zhì)量決定是否接受和信賴一家企業(yè)。為客戶服務是一個企業(yè)存在的'唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。我們企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面具有國際領先的優(yōu)勢，作為世界五百強企業(yè)，中國石化集團公司20xx年就發(fā)布了“質(zhì)量永遠領先一步”的質(zhì)量方針、“質(zhì)優(yōu)量足、客戶滿意”的質(zhì)量目標。并切實履行“每一滴油都是承諾”的社會責任，以油品數(shù)質(zhì)量管理為切入點，進一步落實責任，細化措施，全面排查數(shù)質(zhì)量風險，確保銷售油品質(zhì)優(yōu)量足。我們泰州的溱湖油庫作為我們的油品庫存保障部門，從油品管輸、檢驗、發(fā)貨等環(huán)節(jié)，層層把關，為客戶提供放心、優(yōu)質(zhì)的油品。
三、加強客戶服務
有了好的產(chǎn)品是不是就能得到客戶的充分認可呢?那當然還要提供良好的服務，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業(yè)利益。目前泰州成品油市場需求縮減，區(qū)域市場在中石油、中海油一體化項目(東聯(lián)化工)以及山東地煉的沖擊下，競爭異常激烈，在油品質(zhì)量和價格相差不大的前提下，如何才能贏得客戶，那就要看我們的服務質(zhì)量。如何提高我們的服務質(zhì)量呢?
1.客戶細分，有的放矢
不同的客戶有其不同的需求，因此客戶經(jīng)理要對現(xiàn)有客戶進行梳理細分，按照重點客戶保市場份額，中小客戶提毛利的原則。加大重點客戶、核心客戶上門走訪、溝通力度，對大客戶要堅持“一戶一價，有量有價”。對中小企業(yè)客戶，要及時了解客戶的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，結(jié)合已售未提的變化，掌握客戶的補庫需求，并及時提醒客戶，來保證每日基本量的穩(wěn)定，做好客戶的產(chǎn)品管家。
2. 強化團隊建設
首先要加強客戶經(jīng)理隊伍建設，提高客戶經(jīng)理業(yè)務能力和服務意識�？蛻艚�(jīng)理是聯(lián)系大客戶的紐帶和橋梁，要時刻從客戶的角度出發(fā)思考問題，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，做實客戶走訪，及時掌握客戶的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，及時將分公司的優(yōu)惠政策以及營銷活動傳達到位，并有針對性的引導客戶采購，從而實現(xiàn)雙贏的效果。
3.創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動力
世界上唯一不變的就是變化，這是英特爾公司總裁的名言。沒有創(chuàng)新，華為在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的，一個公司無論大小都要敢于去創(chuàng)新，華為自始至終以實現(xiàn)客戶的價值為經(jīng)營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業(yè)核心競爭力，進行不懈的及時創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。在實踐中我們體會到，只有不斷的創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。
“以客戶為中心”聽起來很容易，做起來卻很難，如果我們能聚焦客戶需求，抓住客戶的痛點，真正做到以客戶為中心，那么成就客戶的同時，也成就了我們自己。
《以客戶為中心》讀后感4
客戶，是企業(yè)賴以生存的基礎，只有服務好客戶，企業(yè)才能生存下去，企業(yè)的一切活動都應以“客戶需求”為導向，只有深入了解客戶的真實需求，才能讓客戶滿意；只有圍繞客戶的真實需求而活動，做出來的產(chǎn)品才能得到用戶的認可，提供的服務才能讓用戶滿意，得到客戶的認可，實現(xiàn)長期合作，企業(yè)才能實現(xiàn)穩(wěn)定增長。
一直覺得，只要是客戶，他們都想以最低的價格獲取最好的服務、質(zhì)量最好的產(chǎn)品；而企業(yè)都追求利潤最大化，覺得這是一對無法調(diào)和的矛盾體。然而，讀完此書，讓我徹底改變了這樣的認識。華為并非追求暴利，而是采取對內(nèi)“深淘灘”、對外“低作堰”的商業(yè)模式，對內(nèi)，不斷增加技術(shù)研發(fā)投入，不斷創(chuàng)新，增強核心競爭力。不斷挖掘內(nèi)部潛力，提升管理及運營模式，降低運營成本，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務，使客戶滿意。對外“低作堰”，只留下合理的利潤，保證自己的生存，把多的錢讓利給客戶、讓利給合作伙伴、讓給競爭對手，短期看來似乎不太劃算，然而這才是生存的根本、強大的根本。
作為傳統(tǒng)制造業(yè)，二十幾年來，無論是管理方法還是產(chǎn)品制造方法，我們都趨于傳統(tǒng)，存在效率不高、管理方法不先進、運輸成本高等問題，然而，除地理上無法改變以外，效率不高、管理方法不先進等問題均有辦法提升，而且提升的空間較大，如果通過學習一些先進的管理方法，提高我們的工作效率，屆時，這些原本的問題將會變成我們優(yōu)勢，可能將我們的利潤空間提升幾個百分點，甚至十幾個百分點，如果我們將其中一部分讓利給客戶、讓利給合作伙伴，我相信，這將大大提升我們的競爭力，能讓客戶滿意。
《以客戶為中心》讀后感最近一段時間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年里，從一個默默無聞的小公司成長到如今世界級的高科技企業(yè)，離不開他那以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀。
一個強大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長告訴我們，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務打動客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關系，我認為只有一條途徑，那就是堅持優(yōu)質(zhì)服務。為客戶提供有效服務，在服務中找到工作的方向和自己的價值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達到利己的目的，而是用利他的方式達到利己的目的。
一個強大的公司必須在發(fā)展中不斷提高自己的核心競爭力。只有創(chuàng)新才能在競爭激烈的市場中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創(chuàng)始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創(chuàng)新雖然有風險，但是不創(chuàng)新才是最大的'風險。對于物商集團來說，我們也要時刻保持一種創(chuàng)新的精神，包括制度的創(chuàng)新，經(jīng)營方式的創(chuàng)新，人員考核的創(chuàng)新等。創(chuàng)新一定要開放，一個不開放的文化，就不會努力吸取別人的優(yōu)點；創(chuàng)新一定要繼承前人成功的經(jīng)驗，只有繼承，才能進一步發(fā)展；創(chuàng)新一定要寬容失敗，肯定反對者的價值和作用，允許反對者的存在。
一個強大的公司還必須具有規(guī)范的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產(chǎn)效率，我認為最重要的就是將工作流程化。流程是一個團隊做事的基本原則，只有確立流程責任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標準化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奮斗目標。華為作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領軍者，他們可以通過IT實現(xiàn)企業(yè)信息化，我相信物商集團也可以通過IT建設，用互聯(lián)網(wǎng)的方式將公司內(nèi)部流程打通，使內(nèi)部管理端到端簡單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。
華為的強大值得我們學習，從這本書上，我了解到公司的發(fā)展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發(fā)展的方向。在發(fā)展的過程中不斷追求創(chuàng)新，堅持艱苦奮斗，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的長久生存。作為物商的一員，我會在工作中聚焦業(yè)務，簡化管理，堅持艱苦奮斗，用烏龜?shù)木�，追上龍飛船。
《以客戶為中心》讀后感5
華為在中國民營企業(yè)里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規(guī)模，發(fā)展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。
我所接觸到的很多民營企業(yè)都在學習華為，甚至有很多國有企業(yè)、外資企業(yè)也都在毫不猶豫地學習華為。管理咨詢領域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉(zhuǎn)折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續(xù)一系列管理變革項目；部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質(zhì)上是的成功；還在華為任職的同學說，華為內(nèi)部人看來華為毛病太多，但每個人發(fā)現(xiàn)毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道；我也曾經(jīng)膚淺地對客戶說，華為的成功源于錢分對了……
無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節(jié)來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據(jù)說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
從內(nèi)容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內(nèi)容是重復的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內(nèi)的會議紀要、任總的、任總的發(fā)言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內(nèi)容，難免會出現(xiàn)同一句話或者同一個主題同時強調(diào)這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內(nèi)容主線：華為的價值主張、業(yè)務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革。
華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業(yè)里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。
老子在《道德經(jīng)》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的"道"無非就是基本規(guī)則，這個基本規(guī)則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規(guī)則，所謂"大道至簡"就是這個道理。
在人力資源管理的實務中，所謂的"道"也是至簡的一個普通規(guī)則。舉個例子，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或發(fā)生變化，必然對組織和人的要求發(fā)生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的"道"。
有很多的現(xiàn)象都在支撐這個"道"。如很多企業(yè)忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)變革過程中卻成了企業(yè)發(fā)展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的.傷害。導致這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就在于人力資源管理的"道"成為一種靜態(tài)的"道"。元老沒有錯、老板也沒有錯，錯的是企業(yè)面臨變革，對人的要求出現(xiàn)變化，但元老不去響應這個變化，老板也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。
秉承靜態(tài)的人力資源管理的"道"即很多人經(jīng)常提到的"為專業(yè)而專業(yè)"的人力資源管理。我在企業(yè)從事人力資源管理工作時，經(jīng)常跟我的老板提"專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做"，其時"為專業(yè)而專業(yè)"的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業(yè)帶來致命的損失。但現(xiàn)如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態(tài)的"道"已然不太合適，大型企業(yè)內(nèi)部人力資源管理組織機構(gòu)向三支柱轉(zhuǎn)型就是一個最典型的現(xiàn)象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉(zhuǎn)變更是關鍵。
通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內(nèi)部；更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內(nèi)部，那么到底來自內(nèi)部的何處呢？有人說人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工；但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪里呢？
有人會說在員工，從外部環(huán)境來看，員工屬于弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環(huán)境都會往員工層面去靠攏；從植根于靈魂深處的傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數(shù)，而員工是大多數(shù)；從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業(yè)者更多的也是一個被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內(nèi)心深處的位置首先應該擺在企業(yè)。這里不用老板而用企業(yè)，是因為我認為企業(yè)可能會更加準確。
按照《以客戶為中心》的評判標準，華為認為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業(yè)的人力資源管理的投入均是由企業(yè)提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發(fā)，人力資源管理的客戶一定是企業(yè)。
既然企業(yè)作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務，為客戶創(chuàng)造價值，提升客戶滿意度，繼而實現(xiàn)自身的價值。當員工的利益與企業(yè)利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則；當人力資源價值投資與企業(yè)短期利潤出現(xiàn)沖突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。
從思想的高度把握這些基本規(guī)則后，接下來是具體業(yè)務實施，以客戶為中心的人力資源管理不應被動地承接企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃，而應積極主動地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確人力資源現(xiàn)狀對的支撐作用和差距，并據(jù)此決定選育用留的具體措施和策略。
回到"大道至簡"的智慧，一本《以客戶為中心》是簡略的，但要從其中發(fā)掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規(guī)則，也是至關重要的。
《以客戶為中心》讀后感6
六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調(diào)了一些經(jīng)理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老板給了簡短的要求以后，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的`責任�；厝ヒ院�，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，后來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業(yè)績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
后來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務。服務流程設計和服務市場等幾個直接關系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調(diào)研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據(jù)他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質(zhì)改進的項目。
從以上現(xiàn)象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的： 1。公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產(chǎn)生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2。組織結(jié)構(gòu)是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3。地區(qū)總部支持不足。我不認為地區(qū)總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業(yè)額的增長才是最重要的開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由于這個指標經(jīng)常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也并不怎么在意。
《以客戶為中心》讀后感7
華為公司無論是在中國還是在國際上都享有盛名。短短的十幾年里，它從一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)一躍成為了世界500強，并且還有著絲毫不亞于之前的前進勢頭。華為可以有今天的成就可以說與它的一點理念是分不開的，那就是客戶。當然，這看上去像是一句廢話，但是這里所說的客戶不是單單指一個名詞，而是華為公司把客戶所放的位置。這也極大程度上的決定了它今天的發(fā)展。
《以客戶為中心》是華為公司的首席管理科學家黃衛(wèi)偉先生編寫的。全篇共分為三個部分。第一部分講的是以客戶為中心；第二章為華為的價值主張；第三章，質(zhì)量是華為的生命。這三篇每一篇為一個獨立的個體，但是三者之間又互有關聯(lián)，全書分三個部分為我們講述了華為公司成功的秘訣，在我們感嘆化為公司的高瞻遠矚的同時，也在書中學到了許多發(fā)展一個企業(yè)的哲理，讀過之后受用終生。但是全書中最讓我有感悟的還是第一篇：以客戶為中心。這一篇在我看來是全書的最精華之處，身為一名財務工作人員，我對于這一部分所提到的內(nèi)容深有感觸。
客戶對于一個公司的重要性不言而喻，他們就相當于我們的衣食父母，是客戶為我們創(chuàng)造了收入，所以，把顧客當成上帝這個理論是一點都沒有夸張的。華為公司就是把顧客當成上帝的企業(yè)。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，華為品牌的商品的用戶滿意度高達百分之八十五。想想看，一個贏得了顧客信任的品牌，豈有不成功之理。
隨著我們?nèi)嗣竦纳顥l件的不斷提升，客戶在消費的時候?qū)Ψ⻊召|(zhì)量的要求也越來越高，客戶在消費的時候往往更加傾向于享受一個更加良好的服務環(huán)境，在這個時候，能夠滿足客戶對于服務質(zhì)量的要求就是一個取勝的法寶。而我在進行財務工作的.時候，總會發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，那就是每一個人對于客戶的態(tài)度的認真情況與他們所創(chuàng)造的業(yè)績往往是成正比的，也就是說對于客戶的態(tài)度越認真，他們所得到的收獲就越大，這也不難理解，誰不愿意花同樣的錢得到更好的服務呢，或者是花費更多的錢去換取良好的服務！
所以，一切的一切都要以客戶為中心，我們所做的所有的努力都是要為了讓客戶滿意，只有客戶滿意才可能為自己創(chuàng)造出價值。雖然我身為一名財務部工作者，和客戶直接接觸的機會不是太多，但是通過黨員聯(lián)系油站、青年志愿者等活動，讓我可以深入基層，與基層員工交流并且直面客戶，他們提出了很多合理的建議與要求，對我們的工作有著莫大的幫助。真理無論到哪里都會散發(fā)出耀眼的光芒，把客戶這個主體換成我們面對的主體，這些知識就可以被我們學以致用。
而另外一點就是不管身處于一個什么樣的崗位都要努力為公司創(chuàng)造價值，有一些東西雖然我是用不到的，但是別人卻可以用得到，把這些經(jīng)驗與他人交流可以讓它們得到一個最大的價值的發(fā)現(xiàn)，同時也可以在交流的過程中讓雙方都等到受益，這是一個雙贏的局面，也是一個讓身邊的人都能得到巨大的提升的一個方式。
《以客戶為中心》讀后感8
《以客戶為中心》一書是華為公司的內(nèi)訓教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客戶為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來樹立和踐行“以客戶為中心”管理理念的發(fā)展脈絡�！耙钥蛻魹橹行摹笔秦灤┤A為業(yè)務管理的主線，也是此書的靈魂所在�？梢哉f，如果沒有第一篇的“以客戶為中心”，就沒有第二篇的“增長”，也談不上第三篇的“效率”。
華為公司從一個小作坊式的民營公司，成長為技術(shù)世界領先、具有國際影響力的行業(yè)龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客戶為中心”企業(yè)理念無疑是其重要“秘籍”之一。書中強調(diào)，“客戶永遠是華為之魂”，“客戶需求是華為發(fā)展的原動力”，“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，“客戶的價值主張決定了華為的價值主張”，“在客戶面前，我們要永遠保持謙虛”、“客戶滿意是衡量一切工作的準繩”、“公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)”。論述表明，客戶就是華為發(fā)展的“風向標”。
華為的“以客戶為中心”與沃爾瑪連鎖集團創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客戶“供著”、一切圍著客戶轉(zhuǎn)、客戶就是衣食父母，這個理念的推行，華為公司為我們樹立了具有說服力的榜樣。
公司作為一個生產(chǎn)制造型企業(yè)，產(chǎn)品是主業(yè)，科研生產(chǎn)就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場夾縫中尋找商機、在特專車領域苦苦覓食情況下，如果再沒有過硬的產(chǎn)品、客戶的信賴、領先的技術(shù)、前瞻的眼光，公司處境將會更加艱難，開發(fā)新客戶難，守住客戶也不易。要想留住客戶的“心”，就要真正做到以客戶為中心，了解客戶想法，掌握市場行情，加快產(chǎn)品迭代，滿足客戶需求。產(chǎn)品有競爭力，才能贏得客戶、站穩(wěn)市場、長久生存。
狹義的“客戶”就是指使用公司產(chǎn)品的用戶。廣義的“客戶”就是指與公司打交道的.所有人和單位，易于理解，也可以發(fā)散思維去理解廣義的概念，在公司內(nèi)，中心工作是所有工作的“客戶”，所有工作圍繞中心工作開展，服務于中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互為“客戶”，互相服務和被服務。工作中，每位員工要站在“客戶”的角度去思考問題、解決問題，以服務的態(tài)度去工作，低位進入，謙遜待人，多走一步，養(yǎng)成習慣，形成素養(yǎng),成為自覺，這樣的機制和氛圍將更有利于工作的開展，這是我對“客戶”的粗淺理解。
公司新修訂的企業(yè)文化理念“工作作風”“愛工作我學習，愛用戶我負責”，就新增了“愛用戶”的理念，強調(diào)以用戶為中心、以服務為宗旨，以增強員工的市場意識和服務意識，用文化營造氛圍，讓文化深植于心，使之成為推動公司健康發(fā)展的動力。
《以客戶為中心》讀后感9
華為以以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態(tài)，堅持多年，終于讓價值觀指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便于執(zhí)行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數(shù)把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業(yè)，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。
任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個創(chuàng)業(yè)者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業(yè)的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調(diào)侃：感謝各位前來觀看我節(jié)目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關系：我們的價值是服務于客戶，我們的存在價值是因為服務客戶而得到體現(xiàn)!但凡懂客戶的價值的企業(yè)家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產(chǎn)品等各種形式中展現(xiàn)這樣的重視。
華為基本法里有一個原則，不僅僅適合企業(yè)發(fā)展，更適合有責任心的為人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華為價值觀中以客戶為中心的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶咨詢?nèi)A為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被咨詢的人有義務對問題的解答負責到底。舉個例子，客戶問華為終端銷售工程師關于交換機的配置問題，終端銷售的人如若不懂，需要把問題轉(zhuǎn)交給后端專家解決客戶疑問(中間可能需要協(xié)調(diào)、跳轉(zhuǎn)多次才能解決)，最后第一個被詢問的終端工程師要對整個問題負責。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態(tài)度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。
華為有許多優(yōu)秀的基因，這些優(yōu)秀的基因并非天生，而是后天學習而來。從接受IBM咨詢服務以來，華為按照國際化標準要求自己，一步步取得舉世矚目的成就，這些成就給后來很多艷羨的期盼，更多的價值在于其成功經(jīng)驗被總結(jié)《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》等系列經(jīng)典書籍，供后來者參考、學習。
一個學習的人永遠不會落后太多，三五年里可能擦邊很大，長期堅持一定可以超越自己、完勝自己!
以客戶為中心讀后感近期，我認真學習了《以奮斗者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創(chuàng)造價值、評價價值、分配價值，以及干部的責任、要求及選用方面做了詳細講述。作為一個基層管理者，讀完這本書后我深有體會。
一、如何做好基層領頭“狼”
任正非說：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三個要素。”在基層管理中，管理者需要有敏銳嗅覺，認真學習上級公司文件，正確領會上級公司的政策精神，帶領基層團隊群體圍繞統(tǒng)一的目標不屈不撓、奮不顧身去執(zhí)行。
華為企業(yè)文化的一個特征是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點，一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優(yōu)化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧后、停滯不前，永遠停留在設想之中。
二、如何吹響“奮斗者”集結(jié)號
首先，我們要建立符合實際的基層員工的考核評價體系
基層員工強調(diào)做實，強調(diào)做實的價值評價，使得做實的人有適合的待遇和地位�；鶎訂T工的考核要將勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位�；鶎訂T工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過于絕對化�；趦r值貢獻，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎來調(diào)整工資。這樣就是這個評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。
其次，我們要培養(yǎng)有“群體奮斗”的'精神基層員工
從生活哲學中我們不難發(fā)現(xiàn)：越是從利己的動機從發(fā)，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。
華為市場部有個口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠群體奮斗的良好心理素質(zhì)，別人過得好，我為他高興；別人干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。要通過考核激勵將群體奮斗的精神制度化的鞏固下來。
比如，隨著減員增效的大勢，基層員工人數(shù)減少甚多，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)貨高峰期時人員不足的現(xiàn)象。此時當班人員就要發(fā)揚“分工不分家”的群體奮斗精神一起完成本班組任務。
通過閱讀“以奮斗者為本”，我學習到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實實在在好用的方法。我想，通過優(yōu)化基層考核和管理，“以奮斗者為本”吹響集結(jié)號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮斗者越來越多，讓奮斗者們成為一個奮斗的群體。
《以客戶為中心》讀后感10
原本，我對華為公司的了解還是指停留在它是第一個打入美國市場的民營通訊企業(yè)，至于它到底是如何做到這一點的，我知之甚少。但看了華為公司針對管理層的培訓教材《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》這兩本書后，通過仔細閱讀書中摘錄的每一段話，我仿佛被帶進了華為公司的世界，通過這兩本書，我了解了整個華為的歷史、現(xiàn)在和將來。讀罷兩本書，留下三個深刻印象——以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，華為因此而不斷壯大。
一、以客戶為中心
以客戶為中心，告訴了我們一個最淺顯的道理：我們作為企業(yè)，要生存，首先就要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。企業(yè)的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務并獲得合理的回報和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們只有通過為客戶服務，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，才能招來客戶并留住客戶。
華為任總用最樸實的話語講明白了客戶對企業(yè)的作用：“我們以前做產(chǎn)品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現(xiàn)在形式已發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們埋頭做出‘好東西’后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條正確的道路�！�
確實，我們要做的工作就是努力讓客戶在購買我們的產(chǎn)品和服務的同時可以獲得成功，只有讓更多的客戶成功了，我們才能贏得更多的客戶，才能給我們帶來了更大的效益，實現(xiàn)雙贏。
二、以奮斗者為本
以奮斗者為本，這里提到的奮斗者既是埋頭苦干的勞動者，還包括了給了企業(yè)無限信任的投資者。勞動者為企業(yè)奮斗，投資者為企業(yè)出錢，他們因為共同的目標走到一起，那就是為企業(yè)賺錢。
奮斗者的服務對象始終是圍繞客戶，再苦再累，只要沒有為客戶的成功助力都是無用的奮斗，這樣的奮斗只會浪費公司人力、財力和物力，也帶不來更多的捧著“現(xiàn)金”的客戶，我們在日常工作要及時停止沒有目標的“奮斗”。
現(xiàn)在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業(yè)的奮斗者是因為一個共同的目標走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷并人人為之努力而形成這樣的'文化氛圍。在這樣的氛圍里，遇到困難人人可向前、人人肯擔責、人人敢為先。這樣的氛圍，猶如一個強大的磁場，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，進而帶領企業(yè)披荊斬棘一往無前。
三、長期艱苦奮斗
華為公司，從無到有，憑的是其先驅(qū)者強勁的“火車頭”精神，從創(chuàng)業(yè)初期95%的員工沒有住房，到現(xiàn)在成為世界首屈一指的通訊企業(yè)，這是華為長期艱苦奮斗的結(jié)果。
這長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。如果說身體上的艱苦奮斗是指盡力工作，那么思想上的艱苦奮斗就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于主動作為，在工作中積極開動腦筋，想法設法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內(nèi)會與他人出現(xiàn)差距，但遲早會趕的上，甚至業(yè)務水平會超越別的員工，最終成為企業(yè)的中堅力量。
當前，我們企業(yè)正在面臨著發(fā)展拐點，作為基層單位的管理人員，我們應該始終不忘初心，牢記企業(yè)發(fā)展使命，不斷用心去思考：企業(yè)用我做什么，我為企業(yè)做什么?如果想勇立潮頭，在競爭中有一席之地，就必須牢記有為才有位，也就是要通過實干與作為，以“想干事、能干事、干成事”作為衡量自己的唯一標準，為企業(yè)發(fā)展助力，才能為自己贏得更美好的未來。
《以客戶為中心》讀后感11
華為的成功就是長期關注客戶利益。公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求。以“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀，這是華為能在長期的短跑中保持戰(zhàn)斗力的根本所在。
任何產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式，最終都要以實現(xiàn)盈利為目標。盈利的動作，要以最終客戶銷售完成整個商業(yè)閉環(huán)。所以客戶的認知、認可是整個經(jīng)濟循環(huán)的必然。想客戶之所想，急客戶之所急，是每個管理者需要思量和考慮的。
企業(yè)運營有各種職能分工，流程化組織下，不同職能分工也有不同客戶對應。生產(chǎn)端的客戶就是銷售，銷售端對應則是最終用戶，而中后臺職能部門的本職就是為前端生產(chǎn)和銷售服務，提高運營效率，優(yōu)化運營流程。
以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題�！兑钥蛻魹橹行摹防镉卸蚊枋龊転橘N切�！澳銈冎朗澜缟蠈δ腥说淖罴驯磉_是什么嗎？電影《泰坦尼克號》告訴我們，在生死存亡的時候讓女人先走，自己死掉，這就是對男人的.最佳表達。我們公司的最佳表達是什么？我們的展示應該從哪個地方切入？我認為應該是從客戶的痛點去切入。我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們�！绷私饪蛻敉袋c，分析痛點的原因，千方百計解決客戶需要，這是以客戶為中心的表現(xiàn)。
薩伊在他的《政治經(jīng)濟學概論：財富的生產(chǎn)、分配和消費》中曾提出“供給自動創(chuàng)造需求”，即薩伊定律，“一個人通過勞動創(chuàng)造某種效用，從而把價值授于某些東西。但除非別人掌握有購買這價值的手段，便不會有人賞鑒有人出價購買這價值。上述手段由什么東西組成呢？由其他價值組成，即由同樣是勞動、資本和土地的果實的其他產(chǎn)品組成。這個事實使我們得到一個乍看起來似乎是很離奇的結(jié)論，就是生產(chǎn)給產(chǎn)品創(chuàng)造需求�！甭�(lián)想以客戶為中心，不僅僅是滿足客戶需求，換個角度，走在客戶前面，引領或者創(chuàng)造客戶需求，是不是尤為甚至呢。
客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就存在。創(chuàng)造和滿足客戶的需求是公司可持續(xù)發(fā)展的必由之路。
《以客戶為中心》讀后感12
《以客戶為中心》是一部企業(yè)管理類書籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)領先企業(yè)的行列。本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業(yè)務管理的主線。在開宗明義地提出"為客戶服務是華為存在的唯一理由"的命題的基礎上，分別闡述了華為的價值主張、質(zhì)量管理戰(zhàn)略、"深淘灘、低作堰"的商業(yè)模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創(chuàng)造主題，系統(tǒng)闡述了華為的業(yè)務管理戰(zhàn)略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續(xù)改進，以及建設數(shù)字化企業(yè)方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導方針。
華為以以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態(tài)，堅持多年，終于讓價值觀指引企業(yè)發(fā)展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便于執(zhí)行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數(shù)把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業(yè)，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。
后來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調(diào)研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據(jù)他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質(zhì)改進的項目。
從以上現(xiàn)象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產(chǎn)生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結(jié)構(gòu)是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的'更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區(qū)總部支持不足。我不認為地區(qū)總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業(yè)額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由于這個指標經(jīng)常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也并不怎么在意。
《以客戶為中心》讀后感13
六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調(diào)了一些經(jīng)理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老板給了簡短的要求以后，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以后，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，后來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業(yè)績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
后來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調(diào)研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據(jù)他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質(zhì)改進的項目。
從以上現(xiàn)象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業(yè)文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產(chǎn)生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的'例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結(jié)構(gòu)是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區(qū)總部支持不足。我不認為地區(qū)總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業(yè)額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由于這個指標經(jīng)常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也并不怎么在意。
《以客戶為中心》讀后感14
最近一段時間讀了華為公司的《以客戶為中心》，感觸頗多。華為能夠在短短的二十幾年里，從一個默默無聞的小公司成長到如今世界級的高科技企業(yè)，離不開他那以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀。
一個強大的公司必須做到以客戶為中心，需要我們從客戶中來，到客戶中去。華為的成長告訴我們，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務打動客戶，才能讓公司更好地生存下去。物商集團也是如此，客戶的利益就是我們的利益，要想讓客戶滿意，要想有良好的客戶關系，我認為只有一條途徑，那就是堅持優(yōu)質(zhì)服務。為客戶提供有效服務，在服務中找到工作的方向和自己的價值，成就客戶就是成就我們自己。正如任正非所說：生意之道，不是用利己的方式達到利己的目的，而是用利他的方式達到利己的目的。
一個強大的公司必須在發(fā)展中不斷提高自己的核心競爭力。只有創(chuàng)新才能在競爭激烈的市場中生存。華為是這樣，其他公司也是這樣。世界上唯一不變的就是變化。適者生存，歷史上很多創(chuàng)始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了就是舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。創(chuàng)新雖然有風險，但是不創(chuàng)新才是最大的風險。對于物商集團來說，我們也要時刻保持一種創(chuàng)新的精神，包括制度的創(chuàng)新，經(jīng)營方式的創(chuàng)新，人員考核的創(chuàng)新等。創(chuàng)新一定要開放，一個不開放的文化，就不會努力吸取別人的優(yōu)點；創(chuàng)新一定要繼承前人成功的經(jīng)驗，只有繼承，才能進一步發(fā)展；創(chuàng)新一定要寬容失敗，肯定反對者的價值和作用，允許反對者的存在。
一個強大的公司還必須具有規(guī)范的管理手段。如何通過有效的管理降低成本，提高生產(chǎn)效率，我認為最重要的就是將工作流程化。流程是一個團隊做事的基本原則，只有確立流程責任制，才能真正做到無為而治。將流程做到標準化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的奮斗目標。華為作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領軍者，他們可以通過IT實現(xiàn)企業(yè)信息化，我相信物商集團也可以通過IT建設，用互聯(lián)網(wǎng)的方式將公司內(nèi)部流程打通，使內(nèi)部管理端到端簡單、有效，過程透明，大幅度提高管理效率。
華為的強大值得我們學習，從這本書上，我了解到公司的發(fā)展要以客戶為中心，客戶的需求就是公司發(fā)展的方向。在發(fā)展的過程中不斷追求創(chuàng)新，堅持艱苦奮斗，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的長久生存。作為物商的一員，我會在工作中聚焦業(yè)務，簡化管理，堅持艱苦奮斗，用烏龜?shù)木�，追上龍飛船。
這些年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始重視甚至已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變原有的、粗放式的經(jīng)營觀念與服務理念，以客戶為中心或者以客戶需求為導向的服務理念越來越受到企業(yè)管理者、業(yè)務人員的高度重視與廣泛關注。
以客戶為中心、以客戶需求為導向的服務理念，說到底就是如何贏得客戶的信任，如何通過用心服務贏得客戶的`忠誠。因為憑借“信任”可以換取彼此需要的最大滿足，而憑借“忠誠”可以取得雙贏甚至多贏的結(jié)果，所以，“信任”、“忠誠”無疑是商業(yè)社會最寶貴和最難以獲得的東西。
現(xiàn)實市場的激烈競爭，企業(yè)需要的不僅僅是在口頭上向外部客戶展示“服務是一種生活方式”、“適合的才是最好的”的理念，僅憑客戶服務管理的理念不可能幫助我們建立客戶信任，也不可能贏得客戶的忠誠。這需要我們付諸行動，用心感受客戶的需求，將滿足客戶的需求落到實處。
客戶服務管理首先要明確的是所服務的客戶對象是哪些�？蛻舴⻊諏ο蠓譃閮�(nèi)部客戶和外部客戶。作為企業(yè)內(nèi)部的管理人員，首先建立“內(nèi)部客戶的服務管理”應該是第一步，即在公司內(nèi)部、員工之間建立起以“客戶”為中心、以“客戶”需求為導向的文化氛圍。當然，就服務內(nèi)部客戶而言，首先要明確我們的服務對象是誰，才能保障工作的有效性，避免盲目和出現(xiàn)工作縫隙。就本職工作而言，所面對的內(nèi)部客戶對象首先應為營業(yè)區(qū)、三級機構(gòu)，以真誠服務的心態(tài)保障其后援支持是服務的宗旨所在，舉例來講營業(yè)區(qū)業(yè)務系列及管理人員是我們服務的直接對象。通過本崗的服務切實幫助營業(yè)區(qū)推動業(yè)務的順利開展及業(yè)績的提升，滿足他們的工作需求。明確了服務對象及內(nèi)容下一步要做的就是確定服務的標準——真誠服務，用心服務，將服務落到實處。用心服務說起來是很簡單的一件事情，但真正做起來就要對自身提出更高的要求，滿足客戶所真正需要的，并想到和做到他們所不能想到的，用積極主動的心態(tài)去回應客戶的需求是最重要的。
一家新的公司，內(nèi)外勤員工都來自于不同的公司，經(jīng)歷過不同的文化影響，面對新的工作環(huán)境、新的同事，以及外部的各種誘惑，心理上、思想上發(fā)生一些微妙的變化在所難免；日常工作中，往往我們會習慣于依照原有的經(jīng)驗應對、處理各種人與事，難免與公司規(guī)范、上級要求產(chǎn)生落差，與其他同事在工作上產(chǎn)生誤解甚至摩擦，產(chǎn)生不信任或者影響彼此之間的正常關系。因此尊重與傾聽是營造信任文化氛圍、解決上述問題的關鍵。
《以客戶為中心》讀后感15
按照集團公司要求，最近我們學習華為企業(yè)管理類書籍《以客戶為中心》，本書講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)領先企業(yè)的行列。通過一段時間的學習，我有以下感悟：
一、以客戶為中心
華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務。大家不要把自己的職業(yè)通道看得太重，這樣的人在華為一定不會成功；相反，只有不斷奮斗的人、不斷為客戶服務的人，才可能找到自己的機會。要以客戶為中心，而不是領導為中心。下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導向，而是看主管是否認可，只按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責任，自己不用承擔責任，這是很大的問題。我們國有企業(yè)更是要有這種以客戶為中心的精神，不能高高在上，要用于承擔，敢想敢做。
二、增長
企業(yè)不發(fā)展，什么問題都來了；企業(yè)的各種難題，也只有在發(fā)展中才能得到解決。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，才有足夠的利潤支撐企業(yè)的發(fā)展，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，才能夠超越競爭對手。如果不能緊緊抓住機會窗開啟的短短時間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會越來越困難。
要實現(xiàn)有效增長，就要專注，要緊緊圍繞企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，在一些與企業(yè)核心競爭力不相關的利益前，必須經(jīng)得住誘惑。在企業(yè)發(fā)展的過程中需要不斷地砍掉一些項目，不斷地向核心競爭力收縮，并且逐步建立自身的核心技術(shù)體系。要縱深發(fā)展，不要橫向盲目擴張，橫向擴張容易踩別人的腳，且會誘發(fā)離職創(chuàng)業(yè)，導致人才流失和隊伍不穩(wěn)定，結(jié)果得不償失。每一個產(chǎn)品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整架馬車拉散了。
三、效率。
俗話說經(jīng)濟基礎決定上層建筑，如果一樣東西要讓人滿意，質(zhì)量和效率是缺一不可的'。公司賴以生存的就是產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量也就是效率這個兩個大點，產(chǎn)品質(zhì)量是公司賴以生存的基本，只有把質(zhì)量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態(tài)度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產(chǎn)品，使用和購買公司的產(chǎn)品。
華為基本法里有一個原則，不僅僅適合企業(yè)發(fā)展，更適合有責任心的為人處事，那就是首問負責制。首問負責制也是華為價值觀中以客戶為中心的主要著眼點和落腳點，基本含義是：任何用戶咨詢?nèi)A為任何一個工作崗位的工作人員，第一個被咨詢的人有義務對問題的解答負責到底。由此，客戶的每一個問題都會有很好的解答，用負責人的態(tài)度，為客戶的每一個疑問、困惑和迷茫給出參考。
任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個創(chuàng)業(yè)者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業(yè)的重要作用。寫到此也讓我想到相聲演員郭德綱的每次演出之前的調(diào)侃：感謝各位前來觀看我節(jié)目的衣食父母，是你們支撐起我的夢想，讓我有了今天。衣食父母、唯一給我們錢的人等通俗易懂的詞都在說明主顧關系：我們的價值是服務于客戶，我們的存在價值是因為服務客戶而得到體現(xiàn)！但凡懂客戶的價值的企業(yè)家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產(chǎn)品等各種形式中展現(xiàn)這樣的重視。
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