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變革之心讀后感
當(dāng)仔細(xì)品讀一部作品后，大家心中一定有很多感想，讓我們好好寫(xiě)份讀后感，把你的收獲和感想記錄下來(lái)吧。那么你真的懂得怎么寫(xiě)讀后感嗎？下面是小編為大家整理的變革之心讀后感，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
變革之心讀后感1
非常有幸地拿到約翰·P·科特的新著《變革之心》一書(shū)，使得我感悟加深，甚至為書(shū)中所描述的變革經(jīng)典小故事所動(dòng)情。當(dāng)然不僅僅是因?yàn)榧s翰。P�？铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說(shuō)出人人心中都有個(gè)口中全無(wú)的理念與事實(shí)。他精辟、獨(dú)到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個(gè)組織推動(dòng)內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動(dòng)，提供了極具實(shí)效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。
“管理的本質(zhì)就在于人性與實(shí)踐性”。其實(shí)，變革就是管理價(jià)值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個(gè)組織文化衰落的創(chuàng)新，管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新。尤其是組織內(nèi)人性的真實(shí)需求與實(shí)踐活動(dòng)的情感行為模式的創(chuàng)新。當(dāng)外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時(shí)候，管理者必須持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的變革。問(wèn)題是，我們要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)怎樣的變革?我們要變革成什么?實(shí)施什么步驟來(lái)取得變革成果?領(lǐng)導(dǎo)變革的本質(zhì)是什么?
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹(shù)上，它得跳下地來(lái)才會(huì)變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個(gè)自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實(shí)踐的活動(dòng)規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實(shí)活動(dòng)需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)規(guī)則相符合。
變革的管理活動(dòng)，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會(huì)把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么?變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會(huì)產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價(jià)值觀，都會(huì)決定自己對(duì)事件的判斷與行為。這個(gè)邏輯是千萬(wàn)個(gè)人都隨時(shí)會(huì)經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書(shū)中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒(méi)有解決問(wèn)題，而一次“手套”展示，懸殊的采購(gòu)價(jià)格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來(lái)的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_(kāi)始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦校淖內(nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡(jiǎn)單開(kāi)始，到簡(jiǎn)單結(jié)束，始終圍繞從心開(kāi)始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個(gè)人都不可能去激勵(lì)別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個(gè)使別人受到激勵(lì)的環(huán)境與氛圍。每個(gè)人都應(yīng)該具有自身的`造血機(jī)能，一個(gè)組織也都具有變革的造血機(jī)能，但需要變革者創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮造血機(jī)能的造血機(jī)制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊(duì)，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂(lè)時(shí)，手上的工作才會(huì)做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時(shí)，手上的工作就會(huì)變成一種苦役。那么，有誰(shuí)會(huì)去服苦役呢?因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)使員工能體驗(yàn)挑戰(zhàn)的價(jià)值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長(zhǎng)久的固定下來(lái)。
《變革之心》中的34個(gè)真實(shí)變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對(duì)現(xiàn)實(shí)真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無(wú)論是從組織發(fā)動(dòng)，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績(jī)，一切都是圍繞現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐而展開(kāi)的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會(huì)員工對(duì)愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的。基層員工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅(jiān)強(qiáng)的盟友。反之則成為組織最強(qiáng)大的對(duì)手。組織不能以任何形式要求員工對(duì)變革的忠誠(chéng)，員工也不欠忠誠(chéng)。員工的忠誠(chéng)產(chǎn)生于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動(dòng)組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實(shí)需求，應(yīng)該以人們實(shí)踐活動(dòng)規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。
變革之心讀后感2
在閱讀了約翰�？铺氐闹�-《變革之心》-后。理解了作者把這本書(shū)起名為變革之心的原因，是因?yàn)樽髡哒J(rèn)為：必須要通過(guò)“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革。在成功變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來(lái)觀察問(wèn)題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說(shuō)，通過(guò)“心”去變革比通過(guò)“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過(guò)“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營(yíng)造樂(lè)意變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。閱讀此本書(shū)之前，本人認(rèn)為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認(rèn)為只要通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。但是通過(guò)閱讀這本書(shū)我認(rèn)識(shí)到光用“腦”分析是不夠的，對(duì)于那些冰冷的，沒(méi)有感情的數(shù)據(jù)，由于每個(gè)人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會(huì)有感同身受的感覺(jué)，對(duì)于變革的支持力度就可想而知了。
萬(wàn)華從1978年開(kāi)始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來(lái)看一下萬(wàn)華的變革歷程。1978年萬(wàn)華開(kāi)始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開(kāi)始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開(kāi)車(chē)成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個(gè)月中停車(chē)的時(shí)間比裝置正常運(yùn)行的時(shí)間還要長(zhǎng)，萬(wàn)華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過(guò)程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過(guò)，讓大家切身感受到了，在這個(gè)產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功，目前MDI產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。
目前萬(wàn)華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時(shí)期，需要進(jìn)一步的變革。萬(wàn)華一開(kāi)始變革的時(shí)候是為了解決生存問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題解決之后公司再往何處去呢?在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長(zhǎng)之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢?這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問(wèn)。如何才能推動(dòng)企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個(gè)臺(tái)階，如何讓大家知道未來(lái)的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場(chǎng)變革中來(lái)呢?萬(wàn)華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會(huì)尊敬，讓員工自豪國(guó)際一流的化工新材料公司，通過(guò)愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬(wàn)丈，在心中再次接受這次變革。
另外在《變革之心》一書(shū)中也舉了許多例子，其中一個(gè)小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱(chēng)向該公司提過(guò)多次，無(wú)人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對(duì)客戶解釋說(shuō)，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長(zhǎng)約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時(shí)，就通過(guò)目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來(lái)客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤(pán)錄象帶的.過(guò)程中，員工會(huì)：
1、目睹-得到非常具體的視覺(jué)化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說(shuō)“我們的客戶中有8%對(duì)我們公司的產(chǎn)品不滿意”)
2、從客戶哪里了解到真正的問(wèn)題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會(huì)，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過(guò)這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動(dòng)變革之心的形成。
上面萬(wàn)華和書(shū)中所述的兩個(gè)例子都說(shuō)明，在變革過(guò)程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長(zhǎng)久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動(dòng)，否則它的作用將會(huì)非常有限，變革也就不會(huì)順利進(jìn)行。這兩個(gè)例子都是由眼及心。眼之所見(jiàn)，心之觸動(dòng)。科特在《變革之心》中強(qiáng)調(diào)“本書(shū)從始至終都在談?wù)撉楦袑?duì)于大型變革的影響�！币�?yàn)樽兏锍晒Φ年P(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上。
有句小品的經(jīng)典結(jié)尾：海燕吶，你長(zhǎng)長(zhǎng)心吧。
我們可能一笑了之。
為什么要長(zhǎng)心。
失戀的人會(huì)告訴你：愛(ài)過(guò)知情重;
醉過(guò)的人會(huì)告訴你：醉過(guò)知酒濃。
考場(chǎng)失意的人會(huì)告訴你：書(shū)到用時(shí)方恨少;
失敗過(guò)的人會(huì)告訴你：事非經(jīng)過(guò)不知難。
吃一塹，長(zhǎng)一智。長(zhǎng)一智讓你下次不重復(fù)犯錯(cuò)。長(zhǎng)一心卻能讓你融會(huì)貫通而少犯錯(cuò)。
為了萬(wàn)華美好的明天，我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”
A.痛聲疾呼，為子孫后代著想，號(hào)召大家拿出決心和勇氣來(lái)
B.舉韓國(guó)或日本共生發(fā)展的例子，激勵(lì)大家轉(zhuǎn)變觀念
C.找尋合適的場(chǎng)景，給他們看以下圖片
答案不言自明，這是盧廣先生榮獲20xx年尤金史密斯人道主義獎(jiǎng)的系列攝影作品，相信每一個(gè)看到的人無(wú)不引發(fā)心靈上的強(qiáng)烈震撼，如果你是一方父母官，想必你會(huì)跳出原來(lái)的框框--上面一味要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，我有什么辦法，感受到進(jìn)行一些改變的必要吧
這種心理上的冰山一旦融化了，開(kāi)啟后面的變革程序，就相對(duì)容易了。
變革之心讀后感3
TCL的李先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)變革要形神于道，道法自然，形神于德，厚德載物�！薄蹲兏镏摹肪褪且嬖V我們，怎樣去發(fā)動(dòng)大規(guī)模的組織變革，如何準(zhǔn)備，以及用條理清晰、有利于企業(yè)發(fā)展的方式和步驟，讓全體員工特別是管理層，從企業(yè)的真實(shí)故事中，感受變革的必要性，從而促成行為與文化的變革創(chuàng)新！
“目睹—感受—變革”的流程，要遠(yuǎn)比“分析—思考—變革”的流程更為有力，因?yàn)槿耸歉行缘膭?dòng)物，組織變革的關(guān)鍵是人心的變革，而人心的變革就需要先改變?nèi)说那榫w。
大規(guī)模變革成功的8個(gè)步驟：
增強(qiáng)緊迫感。標(biāo)志是人們開(kāi)始意識(shí)到“好吧，我們的確應(yīng)該改變一下了！”
建立知道團(tuán)隊(duì)。一支有能力來(lái)指導(dǎo)整個(gè)組織進(jìn)行大規(guī)模變革的團(tuán)隊(duì)組建完畢，并準(zhǔn)備開(kāi)始工作！
確立變革愿景。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
有效溝通愿景。人們開(kāi)始地變革的愿景和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同，并在他們的行動(dòng)中體現(xiàn)出這種認(rèn)同。
授權(quán)行動(dòng)。更多的人能夠并切實(shí)地根據(jù)本組織的愿景采取必要的行動(dòng)。
創(chuàng)造短期成效。在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過(guò)程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來(lái)，抵制變革的人也越來(lái)越少。
不要放松。人們會(huì)一直不停地將變革浪潮推向前幾你，直到實(shí)現(xiàn)愿景！
鞏固變革成果。雖然傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規(guī)范還是確立了下來(lái)！
而如何在8步驟當(dāng)中的.每一步改變?nèi)藗兊男袨椋ㄟ^(guò)大量的企業(yè)實(shí)踐證明，“目睹—感受—改變”的模式是成功的。
第一步，目睹，是為了幫助人們看到問(wèn)題。通過(guò)一些戲劇性的、引人注意的情景來(lái)幫助人們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出解決方案或者看到8個(gè)步驟中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán)或其他關(guān)鍵問(wèn)題的解決情況。
第二步，感受，是致使人們的情感受到?jīng)_擊�？吹絾�(wèn)題之后，人們的情感受到?jīng)_擊，他們開(kāi)始從內(nèi)心深處做出反應(yīng)，那些阻礙變革的情感因素開(kāi)始消弱，支持變革的因素開(kāi)始增強(qiáng)！
第三步，改變，標(biāo)志是人們的行為開(kāi)始發(fā)生變化，那些改變后的行為也得到進(jìn)一步的強(qiáng)化。
相反地，如果采用分析—思考—改變的模式，其失敗的可能性會(huì)更大！
在實(shí)際操作中，任何組織都會(huì)出現(xiàn)阻礙變革的行為，第一種是由于錯(cuò)誤的驕傲和狂妄而導(dǎo)致的自滿情緒；第二種是由于恐懼而導(dǎo)致的自我保護(hù)心理，它使人們?nèi)菀滋颖墁F(xiàn)實(shí)，不愿意馬上采取措施來(lái)面對(duì)問(wèn)題；第三種是由憤怒導(dǎo)致的漠然心理；第四種是極度的悲觀心理，遇到問(wèn)題手足無(wú)措！
變革之心讀后感4
最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺(jué)受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強(qiáng)緊迫感，可以說(shuō)是深有體會(huì)，任何一個(gè)企業(yè)在推動(dòng)變革的時(shí)候，可能往往都會(huì)忽略這一步。
其實(shí)這本書(shū)最開(kāi)始就說(shuō)明了，為什么這本書(shū)要叫《變革之心》這個(gè)名字。作者認(rèn)為：在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題絕對(duì)不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問(wèn)題(當(dāng)然這些問(wèn)題都是非常重要的)，而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋�(gè)重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過(guò)“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革。在成功的組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式(而不僅僅是改變思維的方式)，來(lái)觀察問(wèn)題并尋找解決方案。
因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進(jìn)行變革的途徑，基本都是：分析-思考-變革的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只要通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動(dòng)變革按部就班的實(shí)行下去，最終達(dá)到變革的目的。這本書(shū)教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對(duì)于那些冰冷的，沒(méi)有感情的數(shù)據(jù)，由于每個(gè)人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺(jué)也是各部相同的，所以大家才會(huì)對(duì)變革抱有不同的看法，對(duì)于變革的態(tài)度就可想而知了。
所以也就是說(shuō)，通過(guò)“心”去變革比通過(guò)“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過(guò)“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營(yíng)造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍。
在《變革之心》一書(shū)中也舉了許多例子，其中一個(gè)小例子—客戶憤怒的錄像帶。
一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱(chēng)向該公司提過(guò)多次，無(wú)人理會(huì)。該公司的負(fù)責(zé)人對(duì)客戶解釋說(shuō)，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長(zhǎng)約15分鐘的.錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時(shí)，就通過(guò)目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識(shí)到原來(lái)客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤(pán)錄象帶的過(guò)程中，員工會(huì)：
1、目睹-得到非常具體的視覺(jué)化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說(shuō)“我們的客戶中有8%對(duì)我們公司的產(chǎn)品不滿意”)
2、從客戶哪里了解到真正的問(wèn)題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會(huì)，接受到那些能夠影響情感的信息。
通過(guò)這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時(shí)地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動(dòng)變革的形成。
其實(shí)，在組織變革的過(guò)程中，都存在一個(gè)基本的問(wèn)題，就是如何改變?nèi)说男袨椤?/p>
變革八步：
第一步：增強(qiáng)緊迫感，最核心問(wèn)題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒(méi)有注意到這個(gè)世界正在變化，并因而對(duì)自己看到的問(wèn)題束手無(wú)策，或者是并不采取任何行動(dòng)，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了。
第二步：建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，核心問(wèn)題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為，尤其是如何建立人們對(duì)他們的信任和責(zé)任感。從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)知道整個(gè)組織進(jìn)行變革。
第三步：確立變革愿景，如何改變?nèi)藗兊男袨椋瑥亩軌驗(yàn)檎麄�(gè)組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對(duì)那些只知道如何規(guī)劃，卻不會(huì)確立一個(gè)能夠使組織走向成功的愿景的人來(lái)說(shuō)。行為上的變革是非常劇烈的。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級(jí)傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動(dòng)中。
第五步：授權(quán)行動(dòng)，重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來(lái)采取行動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于有些員工來(lái)說(shuō)，他們必須要以一種完全不同的方式開(kāi)展工作。
第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過(guò)程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來(lái)，抵制變革的人越來(lái)越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會(huì)一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)愿景。
第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強(qiáng)大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務(wù)流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。
變革之心讀后感5
最近在臧老師推薦下，一口氣讀完了領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰科特的《變革之心》，受益匪淺，尤其是第一步增強(qiáng)緊迫感，非常有啟發(fā)，我之前在公司推動(dòng)的銷(xiāo)售變革，看起來(lái)缺少這一步，所以合資廠同事不覺(jué)得有變革的必要，看到的都是需要額外付出的精力和帶來(lái)的麻煩，就不足為奇了
科特的書(shū)，沒(méi)有空講道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不過(guò)，由于其論道還是比較高深的，所以估計(jì)一般讀者讀來(lái)不免晦澀，我嘗試把自己的`心得整理成以下簡(jiǎn)圖，相信會(huì)對(duì)厘清全書(shū)大綱和關(guān)鍵點(diǎn)有所幫助
書(shū)中提到的核心觀念是，變革重在改變?nèi)说男袨�，而不是定�?zhàn)略和遠(yuǎn)景，也不是改良系統(tǒng)，建立文化，而改變?nèi)说男袨�，科特一針�?jiàn)血地指出，從人右腦的感受出發(fā)，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于通過(guò)分析去影響人的思維和判斷，讓我來(lái)舉個(gè)例子
如果你是由環(huán)保系統(tǒng)升任總理，你以改變中國(guó)當(dāng)前以犧牲環(huán)境為代價(jià)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式為己任，接下來(lái)，你要改變這些官老爺們GDP取向的心態(tài)和行為方式（當(dāng)然，會(huì)配套少許后續(xù)的KPI考核的改變），你會(huì)怎么做呢？
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